豹变之旅:研发组织转型中的迷思与实证

技术管理者致力于打造具有个性的高效研发团队,但来自成熟企业的经验往往受限于其来源企业已成熟的文化、制度和人员情况,而无法简单地落地到寻求改变的团队中。肩负变革使命的技术管理者,需要创造培育高效团队机制,并由此让团队推动自身和制度建设升级,演化出与成熟企业相似的结果。

ArchSummit全球架构师峰会上,来自火币网的高级研发总监 任发科老师分享了他作为多年技术团队管理者的经验和思考心得,希望通过此文帮助技术管理者了解引导研发队伍升级的一些套路,以及帮助技术管理者了解机制建设对于激励工作的作用,学会将激励工作内化到制度中,努力打造无需过多介入的自激励团队。(以下为演讲内容整理)

一、来自高层管理者的质疑

在我刚刚去亚马逊的时候,从一个研发工程师转为研发经理,当时我的老大是整个研发中心级别比较高的领导。他和我一对一沟通时对我提出了一些质疑,而这些质疑则影响了我接下来几年的管理风格。

2012年12月份,我从亚马逊的 Forecasting Team 调到了 Demand Forecasting ,到外商的供应链管理平台上去做需求预测。当时团队是我新组建的,团队能力很强:有三个SDE 2,有一个大概45岁的老员工,我当时才30多岁。老员工年纪大,技术能力强,但个性也比较突出,这样的员工在团队管理上也制造了很多困难。

后来和老大做定期一对一沟通时,他问我:你近期有什么需要帮忙的?我就说我很苦恼,因为我有个年纪大能力又强的员工,他有很多自己的想法,不好管理,我很焦虑,怎么样激励团队去干活?我老大就很质疑的问:为什么要激励他们?这个事情就带来了我的和老大之间的一个冲突,也一直影响我现在的管理方式。老大说,既然干好活是必要的事情,为什么要给他奖励?亚马逊就是这样子的,从来没有因为你干好活就要给你一个必要的奖励。

二、对自激励和无激励的思考

这个事情引发了我的思考,是否存在不做激励或少做激励的情况下,依然能把事情办好的可能性?直觉上去想,影响激励的因素有两个:

  • 第1是组织文化和制度的成熟度,像微软、谷歌、Netflix,国内的腾讯、阿里等大企业,有一整套自洽的管理制度和文化,其管理激励的难度很低。
  • 第2是团队的人员能力水平如果特别高,自驱力很强,它需要的激励也会比较少。反之,需要较多激励。

谷歌有一本书叫《重新定义团队》,有一个要求就是我们只招Top10的人,最好的员工都聚集在一起,他的激励作用就很简单。比如Netflix的文化,它本来就有一套完善的体系,你需要做的工作就是跟随我就行了,所以管理激励的工作是相对比较轻松的。

实际上大部分企业处于繁乱这一象限,管理工作才是最麻烦的。又要管好事,又要带好人,既要把握方向,又要激励团队。我觉得这个工作实际上是非常熬人,而且非常没有价值的。

如果要达到一个轻松状态,要么提高团队的能力,要么提高组织和文化的成熟度。它都是一个循序渐进的过程。那有没有快的方法?当然有,把你的团队整体置换就行了。但是不是所有的公司都有这样的能力,为什么?高成本。

那自激励和无激励到底是什么意思?我认为,无需要管理人员进行额外过多的激励动作,或者是工作,团队人员就可达到一个可接受的,甚至是理想的工作效果。对一个管理者来说这样才能解放自己,去做更多有价值的事情。

那么在(如上图)这个象限里,团队能力相对可以接受的情况下,做到自激励和无激励的高效团队呢?下面结合我的工作经历来说一下。

2012年在亚马逊的时候,我带的是一个 2 Pizza 团队,大概就10人以内。之后去唯品会,大概30人左右。后来在一个互联网公司,纯做技术产品大数据平台,整体大概70多人,我配合CTO一起做,整个管理方式就来自亚马逊的一套理论体系和方法论,也可以做得非常的好。再之后就是火币网,负责稳定性工程,刚刚开始新的体系建设。

下面我会详细讲解我在工作经历中积累的一手经验,注意:它并不一定普适。

三、一年之变

这个测试团队,它的结构非常传统,是标准的传统研发团队,按照这个角色去划分出业务研发、测试和运维,它的流程也很标准,先研发,然后测试,后交给运维,然后由测试上线。

运维负责整体维护,而且当时是全手工测试,没办法做全量回归,2:1 的研发测试比,人员不足,所以只能做重点功能回归。这就埋下了很多隐患。

我当时的想法是能不能按照亚马逊的方式,把测试开掉,然后让研发团队去干。但是在这个公司是行不通的,因为业务还在跑,流程运转也很正常。

我能不能维持现状,慢慢调优?其实也是不可以的,为什么?因为手工测试是没有未来的,我认为这是原则性问题,有52个兄弟做手工测试,他们的职业是没有未来的。那个时候发生了一件事情,微软把所有的SDT全部解职,转岗到研发团队。这个行业趋势告诉我们,在未来,人工的测试只能保留在交互侧的一小部分,或者探索性的测试,大量的工作都会被自动化取代。

期间我需要带领测试团队找到一条路,更符合我们产业发展、更符合业务,以及更符合未来发展可预期的一条路。总而言之,就是必须要给测试团队找到一个可以达到的光明未来。

那么如何达到这个未来呢?我去找了很多行业内有经验的大佬,结合众家之长,总结出了大概两个方向:

  • 把测试工作拓展成全生命周期的质量管理,让测试团队去建立质量体系,这个质量体系不仅仅是看研发代码的质量或者产品的质量,更关注的是将来生产业务的质量。业务好不好,符不符合预期?做一个全生命周期质量管理管控。
  • 因为测试工作它处在研发和运维之间,常和这两个团队接洽,所以非常容易做工程效能的转型。比如开发一些工具,就可以去做一些平台;或者收集研发的效率数据,做数据分析。这两个方向都是测试可以达到的比较好的方向。

当我们定了这个方向以后,就需要去重新定位团队。测试未来会是整个团队定位中的一小部分,我们的外延要扩大。要做全生命周期质量管理,要做质量分析;建立自动化工具体系。以及一系列流程建立,所有思考过的东西都要文档化保存下来。

团队愿景有两点:

  • 首要的就是建设质量保证体系。要向谷歌学习,或者向业界领先的方法论学习,为建立产品研发和在线业务的高效高质量的运作提供保证。
  • 建立自动化工具体系。引入最佳实践,持续提高研发组织的工程效能。

需要告诉大家团队的目标是什么?这个目标当时是以半年度为周期的。团队建设的目标,完成团队的转型团队就需要去做必要的构建。

明确目标后,需要建立团队定位和目标执行保障。比如我们公司整体的文化和氛围,良莠不齐。要建立一个团队内部的文化氛围,而这个氛围需要为高效的执行落地提供保障。

如上图,当时的目标里就有明确团队文化,并日常持续传递。四词概括:简单,透明,公平,创新,这是正向文化的最小集合,能让团队运转起来。如果跟公司文化有冲突,就配合调整。

  • 首先谈谈简单,这个世界很复杂,人和人相处也很复杂。工作是成年人的游戏,我们可以在台面上谈一切事情。
  • 工作的情况要可查。我们要给团队留下一些资产,经验分析、教训分析、分享要留档。所有的故障,所有的问题我们都不隐瞒,做到公开透明。
  • 公平就是严格要求,一视同仁。个人担保的付出和收益要匹配。如果我们有破坏规则的人,一律请走。

那么如何保证它有效运转呢?保证机制有效运转,我认为要先解决人的问题。首先要保证领导人是合适的。首先价值观要一致,认知要同步,其次执行力要强。当然最好是有同等经验的。最重要的是要会独立思考, 有一种思维模式是大家必须要学会的,这个思维模式就叫做 Creatical Thinking,基于数据和事实的分析总结能力,之后的持续运作非常考验团队leader的分析和思考能力。

那么如何快速组建一只强力的团队呢?客观的说,最快的捷径就是拉一个团队进来。我当时想的也是这样,于是先去接触,答案是没有。既然如此,就自己培养吧。其中又面临两个问题:

  • 培养当前队员,让他去做这样的事情;
  • 招有经验的人进来。

目前我们选择了第一种,还好当前的领导就是测试团队的,他的执行能力和领悟力都非常的强。

总结一句话,培养人员有很大的风险,成本也很高,但它常常是唯一的选择。

解决了领导人的问题,就是团队建设的思路。比如结构的调整,要招一些研发进来;梯队的建设、识别核心员工建立、关键岗位的备份。

最后一个就是沟通机制。为什么要有沟通机制?一方面是解决跟员工的沟通,另一方面要把我们的想法能无缝的下达到每一个员工,让他理解我们的目标,理解我们团队的定位,理解我们要做的事情。

这种定期的沟通机制,其实就是做规划的贯宣和反馈。但是机制到目前为止,它是不能自己运转的,需要人来驱动。整个结构里只有我在思考,其他的人都是执行我的想法。很简单,那么把其他的人都变成思考者就行了,我只负责监督和辅导。

具体怎么做呢?首先教他方法,然后把权力下放给他。让他放手去做,做他坚实的后盾就行了。辅导改善的套路,规划的方式就是把执行者变成思考者兼执行者。把每个人变成管理者,按照我的方式来做事来思考,甚至超过我。然后充分赋权,我后期就只是提建议。那么最后建议的落地利在谁那里?由用户来评价。

改善的套路具体是什么呢?参考《丰田套路》里的方法,先知道愿景,然后知道下一个目标,再识别当前的状态,最后找到障碍并且克服。就是这样很简单,但是这个东西很重要。

如何锻炼分析能力?这是我leader给我发的邮件,他把上半年的规划分析整理成文档,这种书写格式可以充分告诉我,他的思考逻辑是什么。接下来的改进以及要做的事情。以文档的形式量化分析优与劣,还有机会锻炼我们的分析能力。

上图是一点成果,大概一年时间,研发测试比从2:1到了5:1;每月近400次项目交付;每个项目的bug数,从之前的2.12减少到现在0.34。每月零bug项目接近90%,现基本上是维持在88%左右。预计明年Q1能做到90%以上。

最后,要真诚的培养领导者,让领导者产生裂变。如果只有我一个人的话,这个团队做不大。建立影响力,团队的领导需要建立影响力,而不是建立权利。

要明确的知道组织建设重于人员的心理按摩。我在这两年里只发生过一次,是因为他要离职,我把他骂了一顿他就留了下来。领导力里一个最大的谬误就是认为所有的人都是合格的,不是所有的人都是适合公司现状的,并且能陪伴公司赢的。所以成年人要让工作简单、直接、有效,明确目标,严格执行,贯彻触达,定期反思。

四、切身体验

工作这么多年,分享这期间的的工作体验总结。

  • 机制的建设本身就是激励,为什么?因为你建好了机制,它自己会运转,能符合预期,按照这个方式做就可以了。所以机制上投入越多,你在人上的工作就会越少,就会越有效率。 机制不需要完美,但要透明公平,一定要谨守这些规则,它会持续产生收益。
  • 结构组织的结构性问题,只能结构上解决,整个组织要自洽,不能有自相矛盾的地方。
  • 如果这个公司有三个团队,而且团队的绩效目标都是不统一的,任何办法都不会解决这个问题,因为它是结构性问题。
  • 整个组织要自洽,不能有矛盾之处。如果你的领导做了错事,或者其他的事违反了原则,就很难把人心聚在一起了。
  • 明确目标,严格要求。稻盛和夫说:严格出成果。
  • 对团队培养有益的地方是,延迟满足需求,成果实现后,在未来某一天给你提现。为什么要延缓升职加薪,它始终是个成长的成本。大的经济性激励,一定要跟绩效有关,要少做。而社会性的激励要多做,快反馈。并且,一定要注意金钱是培养不了忠诚度的,你发再多的钱发越多忠诚度越低,因为为钱跟着你的人,你一旦没钱,公司业绩下降的时候他就走了。
  • 工资是企业对员工付出的能力和尊重的反馈,这是首先要满足的。
  • 高的生产率带来高的满意度,打胜仗是最好的激励。
  • 个人近期感悟,要给团队灌输危机感,建立使命感,然后形成荣誉感。企业保留的核心员工,要去引导大家走向这种状态。

很简单,就是为了打胜仗。我们大家就是为了赢才聚到一起的。

作者介绍:

任发科,常青居士。曾在亚马逊、唯品会从事技术管理的工作。现在一直在做研发团队的管理和组建,以及稳定性工程工作。近两年在做工程效能和工具链的设计和实施。个人比较关注系统架构领域。

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