生态型组织构建设想

——读《赋能：打造应对不确定性的敏捷团队》

一个来月，这两天终于看完这本书。索性由着兴头，揭了困惑我一个多月的组织变革命题：生态型组织就是未来的组织发展方向吗？生态型组织要如何建？如何管？

引子

讲这个之前，先来聊聊时下大热的几个技术概念：区块链，人工智能，大数据和云计算。

区块链：说白了，就是一个加密技术，在那个技术语系里，加密的数据拥有唯一性，数据节点只能增加，不能删减，然后所有的数据形成各自的区块，再联接成为一个巨大的区块链网络。

这事儿的关键词在于：透明与真实。

带来的最大颠覆来自于世界观的颠覆。设想区块链得到广泛应用的未来，凡走过必留下真实的痕迹，且不能抹掉重来，而且技术上可以做到允许关联第三方透明的查询到所有走过的痕迹。

这就好玩了。尤其对于中国社会的冲击，这个讲求虚虚实实，模棱两口的人情社会，颠覆的将是最底层的社会认知结构。这个，非常非常有意思！

人工智能：不用说，就是让机器帮人完成人的事情。

这事儿的关键词在于，伦理与风险。

当机器的学习能力超越人，人类会不会毁于人工智能？我觉得这事儿很有意思，但没有聊的必要。这就是一个很宿命的问题。

人类总会被什么东西毁灭，不是人工智能，也许就会是其它的，哪有什么千秋万代，永恒永生的说法？而技术和发展的时代洪流是挡不住的压不住的，与其恐惧，不如拥抱变化，研究研究乍让人工智能发展更良性更有建设意义。

大数据和云计算。有区块链打底层基础的大数据和云计算才有意思 ，万物互联的基础，构建一种全新的物联网络。这个是当下最务实的技术应用，也是机会最多的技术发展领域。因为暂时看起来，它对人类只有便利，没有威胁。

它的关键词儿在于：商机，商机 ！

……

正文

一定是在这样的背景下，来谈未来的组织形式才有意义。

就像《赋能》一书中所说，这几十年技术的快速发展变化 ，我们的世界已经从过去的复杂，变为更互联，更难预测，变化的频率更快的错综复杂模式了。

这样的模式下面，过去的线性思考模式，比如依靠精准的测量和预测技术，进行精确预测，以掌握全局，获取胜利； 以及自下而下的传统指挥命令式的组织领导方式； 再或者以效率为先，“又好又便宜”的规模化大生产模式就显然out了，跟不上时代的了。

那，在这种模式下，我们要如何生存？如何取胜呢？《赋能》一书的作者给出的答案是：

1、建立一种更有韧性，更敏捷的团队。并且由小团队构成大团队，去中心化，形成团队的网状结构。

2、团队内部需要透明的信息共享，有共同的目标，并建立互信。形成体系。用体系化去应对错综复杂的环境和问题。

3、团队不同于传统自上而下的深井式组织结构，就要求上层领导要采取“双眼紧盯-双手放开”的领导策略，将权力下沉至下层团队。

个人认为这样的模式听上去厉害，看上去确实更有活力，但有效性的问题上还值得探索。而且构建过程中有几个关键的问题，需要深入考虑：

1、目标共建，信息共享的基础是利益的共享，文化的共享。这个共享机制的打造是个大工程。尤其当大团队中的各个小团队发展不均衡的时候，如果凝聚人心？如何平衡利益？

而且大目标是大团队的目标，如果分解到各个小团队，那又是一种变味的战略目标逐层下沉分解模式，跟传统的自上而下模式，就成了换汤不换药了。

这中间的关键词儿，是激励机制，文化机制，组织机制创新和落地应用的问题。《赋能》这本老外写的书，显然对这块的思考是粗犷的，没有过多研究的。

2、团体的边界在哪儿？运营管理课上，提到的供应链的CPFR模式，我觉得未来也可能是组织的一种演变趋势。那，组织和团队的边界在哪儿？大团队，何以为大，小团队，如何致小？

当然这个问题是可以收敛的。尤其在当下万物互联发展初级阶段的时候。完全可以由创始人，资本动作轨迹去追踪一个团队的构成。

那在这样一个团队内，由创始人发起建立独有的企业文化，用文化去凝聚和培育组织看上去是可行的。这个过程中，领导者的领导模型就很关键了。

《赋能》一书提得很好，领导要变成一名辛勤培育的园丁，而不是幻想成为谋篇布局，指挥命令的国际象棋选手。领导要像培育花园一样培育团队，“双眼紧盯-双手放开”才能真正优秀的管理好团队。

而其实这个部分，就引出了这本书的核心：如何赋能？

3、如何赋能呢？首先上层领导要有系统的全局洞察能力，要有更好的信息收集和反馈能力，要有资源的整合调动能力，以及文化的凝聚和引领能力。

然后，适时的提供资源，养分。这些资源和养分，可以是资金，可以是技术，可以是人才，可以是生产资料……就像园丁对花园，要除草，要施肥，要除虫，要修枝……最大的挑战在于，上层领导的手一定得放开。

上层领导得严格的遵守管理的新伦理边界，让花花草草，自由生长！而这个过程中，关于最优花园的心智模型，是最为关键和挑战的地方。

4、未来世界取胜的最优心智模型。这个事情最挑战的地方是，这个模型本身也是快速迭代变化的，要跟上时代，就要不断敏捷的学习和迭代自己的认知，甚至还需要运气和天分。

或许这部分是未来最为稀缺的优秀领导人核心素质。但这个东西的培养，和学习型组织的建设，又会有些暗通款曲的联系。有意思！

拉拉杂杂讲了这么多，回想起当时看这本书的初衷，亲爱的那位民企转型范例的客户，他们的case如何解决？老板已经有了要建设生态化赋能型团队的意识，可是整个组织还处于一种混乱的，原始的粗放型野蛮生长的管理阶段。如何转型？组织如何变革和重构？

如果落笔，我想我会从以下几方面落笔：

第一：文化梳理和重塑计划。在全公司统一认识，探索生态型、共享组织文化变革的淬炼。在这个过程中去打造文化，并且探讨可共享共生的组织目标，并实现共识。

第二：以人才和信息为突破口，打造新型共享平台。内部实现人才和信息的透明和共享。

从人才方面撕开口切入，打散重来，激活创新，去重构团队和激励机制，考核机制，管理机制，形成内部人才生态池，将人才作为赋能的第一资源，管理、维护、打造，甚至在内部形成弱联接的人才生态圈。

从信息界面入手使力，横向打造开放的内部信息共享平台，实现内部的透明化管理，从数据的共享，系统的共享，技术的共享，去打破内部的边界和壁垒。

第三：赋能及组织重构计划。重点围绕上层领导心智模型的探索和发展，去形成企业核心领导力培养机制。

同时以此作为引擎，反哺团队，淬炼“互信型团队”培养和建设。这个过程，又是一场大工程的挑战。但这也是决胜之战。在这个过程中人与人之间关系的转变，才能实现真正赋能的转化，和实现组织的真正转型。

以上，迫不及待，这场有意思的挑战。但愿可以一尝宿愿。^_^