图解供应链设计原则(4)供应链合作为何这么难?

到年底了,各个供应链相关的部门又开始冲刺自己的年终指标,例如采购部门要达成年度降价幅度目标,物流部门要节约多少万的运营成本,等等。这个冲刺的过程往往就是不同部门/不同公司之间互撕的过程,或者说上演一出出“损人利己”的剧本:甲部门达成指标往往意味着乙部门日子难过;丙公司节省了成本可能会导致丁公司活不下去。

供应链上的合作究竟难在哪儿?为什么小伙伴们不能一起“愉快地玩耍”呢?本文试图讨论一些背后的原因。不求面面俱到,但求抛砖引玉。

图1:德国和荷兰之间的一条国境线-没有边防检查,只有几个水泥桩隔开

原因之一:数据管理存在漏洞

不同组织之间互撕,也是需要有依据的。如何能够保证大家说的都是同一件事,避免鸡同鸭讲?或者换个角度说,一个企业真的能精确掌握自己的供应链运行状况吗?举个最简单例子:一家制造业企业的实际库存水平究竟是多少,具体按产品线/存储地点细分之后是否还能保证库存数据的准确?事实上,很多公司在这个问题上都难以交出满意答卷,仅靠一年一次的库存盘点是远远不够的。

数据不准确的背后原因,可能有如下这么一些:1)各部门之间(或者公司与公司之间)的数据库系统没有打通。一个公司可能同时上了MES/TMS/WMS/PLM等多种软件,而这些软件来自于不同的供应商,彼此并不完全兼容–而且还由不同部门的人来掌管这些格式迥异的数据,也难怪不同的口径会出来完全不同的统计数据。2)即使这些数据库能够连接在一起(比如都使用SAP系统之下的模块),如何能够很好地把计算机数据和实际流程对应起来,做好数据组织/数据清洗等,也是一项令人头痛的课题。许多昂贵的企业管理软件,里面运行的数据和实际情况根本不符,这样的例子实在太多了。再好的软件也需要由训练有素的人来支配,配合上良好的流程才能发挥其作用。3)即使数据库之间都是打通的,人员和流程也都是很到位的,但是由于不同企业/部门之间缺乏相互信任,或者相互防范,导致不可能做到数据的真正透明共享。

图2:跨供应链的数据库管理往往是理想丰满,现实骨感

原因之二:供应链结构有问题

关于供应链合作有很多经典理论,如“牛鞭效应”,讲述信息不对称所带来的库存振幅放大;以及有很多理论讲述部门之间如何更好地合作,避免战略目标不一致等等。在我看来这些理论都非常地有道理,也很值得学习。但是如果换个角度看,许多供应链的乱局其实从一开始设计结构时就已经注定。或者用个不太严谨的说法:这条供应链太长、环节太多了

图3是一张非常有名的图,用来说明:人与人之间要实现精确沟通是非常困难的。任何两个人之间要做到有效信息传递都已经不容易,能做到80%准确就不错了。那么如果经过5-6个人转述,剩下的信息还有多少比例准确呢?在供应链层级过多的时候,因为信息扭曲而造成的无效沟通、时间浪费以及财产损失是相当惊人的。

图3:用一个产品设计的案例来阐明人与人之间有效沟通的困难。

供应链环节过多的另一个必然后果是部门之间协调起来非常困难。任何人都有“以自我为中心”的倾向,这是人之常情。在遇到困难、冲突的时候会以自保为上,也是很自然的反应,而且绝大多数人是没有足够的信息来作出“以大局为重”的决策,只有高层领导才可以。但是领导管理起长长的链条也很头疼:管30个部门和3个部门的难度是完全不同的;掌控5个层级和掌控1个层级面临的挑战也是迥异的。

图4:当供应链涉及很多环节时,其目标/战略非常难以协调

原因之三:生搬硬套别人的做法,不顾自己实际情况

全球化时代的供应链管理越来越复杂,让很多优秀的企业管理者也不知该怎么办,于是就去学习其它企业/行业/国家的最佳实践(“Best Practice”)。能够学习他山之石总是好事情,但是不顾一切地生搬硬套就是你的不对了:没有任何两个企业的情况是完全相同的。在照搬之前,能否先考察一下他人实践对于自己企业的适用性呢?

图5是我觉得很有意思的一张对比表格,在网上流传也很广。这张图讲的是。因为英国和欧洲大陆之间的文化差异,导致两者对同样的话语会有完全不同的解读。他们好歹都是西方人,尚且会有如此大的文化鸿沟,更何况中西文化之间的差异?如果稍有一些相关经验的人,就会知道:“外国月亮一定比中国圆”的时代已经过去了,生搬硬套是行不通的。

图5:英国和欧洲大陆文化存在巨大差异–更遑论中西文化差异

当我们已经了解了供应链合作困难的几大原因,接下来该怎么办?自然的逻辑是对症下药:1)打好各方之间数据合作的基础;2)对供应链的结构进行优化(例如减少供应链商的环节数);3)不简单照抄他人的做法。这中间每一点都可以展开谈很久。在此我想提提自己对于第一方面的学习体会。

图6:解决供应链合作问题的三大对策

在学习APICS供应链管理知识的过程中,我了解到企业之间的合作有四个层次,给我带来启发:第一层次(最低层次)是共享运营数据,例如:双方从同一个ERP系统里面抓取数据,确保我抓取的库存数据和你的一致;第二层次是拥有共同的运作流程,例如客户介入到供应商的生产计划和发货流程中去,在“共同计划”的过程中追求双赢;第三层次是结成战略同盟,企业与企业之间拥有共同的战略目标,从较高的层面上追求利益一致;第四层次则更为直接,采取并购的方式:例如将某家供应商直接买下来,让它变成“自己人”,今后管理起来就不一样了。

图7:供应链合作的四个层次

这四个层次的合作深度完全不同,但是为了整合付出的时间/财力/人力也是相差很大的。所以在这个问题上,我们还是要追求平衡,不求极端:只有当某个产品线对我们很重要,或者合作失败的代价让我们无法承受(例如关键零部件的断货会让本公司全面停产),才有必要采取特别深度的合作方式,比如第三或者第四层次。在大数据时代,技术的革新会让公司/部门间合作数据的获取变得容易,但是我们不要忘记了初衷:希望能够通过高质量的供应链管理实现各方共赢,而不是把零和游戏一而再再而三地玩下去。

文章作者:冯维

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  • 原文链接http://kuaibao.qq.com/s/20180122G1044600?refer=cp_1026
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