任总：“无人区”的华为，方向感来自于哪里？

作者 | 何劲竹；华为工作20年前华为人

来源 | 非语任何说

【解读】系作者原创连载文章，内容为：对任正非管理与经营思想的学习解读，授权华友生活发布。

本篇内容为第五章《引路前行需要长远的眼光》第2篇。

2014年以前，华为在产品上的成功主要还是跟随战略，任总以其远见带领华为在关键时点上踩对了步子、抓住了机会。最近几年，华为在部分产品领域已经成为领导者，进入了所谓的“无人区”，前面没有领路人，很多技术方向需要自己探索。这种情况下，更考验领导人的眼光。任总清楚的认识到，虽然未来信息社会中数据量继续会海量增长，但对具体的技术方向和趋势，没有人，包括他自己能完全准确预测。历史上有些著名的笑话说明了再厉害的人在面对当今技术发展时都可能是井底之蛙。

"我认为世界市场上有可能售出五台计算机。"

── 托马斯•沃特森 IBM主席 1943年

"未来计算机的重量可能不会超过1.5吨。"

── 大众机械杂志 1949年

"无论对谁来说，640K内存都足够了。"

── 比尔•盖茨 1981年

任总在1997年的《我们向美国人学习什么》一文中就讲到过这些笑话，因此可以肯定他认为未来发展方向是不可完全预测的。

这在2014年后的多次讲话中都有提及，最近一次是2017年10月任总访问四所加拿大大学中所说：

“信息技术在五年以后是怎么样，我自己也不清楚；未来三十年人类社会会变成什么样子，根本不清楚。信息技术前三十年积累的能量，将在后三十年爆发，这个洪水会不会把华为冲得无影无踪，还不好说。十多年前的人，不可能想象我们今天的生活。庆幸我还在，所以我看到了今天；即使我还在，我也看不清明天。信息社会的发展，这种汹涌澎湃谁也阻挡不了。”

也就是说未来是不确定的、不可预测的，为了应对不确定性带来的冲击甚至是颠覆，就要在发展方向等科学研究中使用一些确定的方法和规则，使得未来不确定性对企业的冲击尽可能降低到最小程度，这才是真正的长远眼光，而不是去简单的预测未来会发展成什么样子。

任总在绝大多数时候对研发的定位要求是做一个工程商人，其核心意思是研发的产品是能够交付给客户创造生意的。一直到2016年，都有这种说法。比如2016年任总与Fellow的座谈中说：

“今天我们实际还是工程商人，即使在创新这个层面，其实还是工程领域的创新，而不是技术理论领域在创新。因为我们现在还摸不着技术创新的脚，但是我们摸到技术领域的科学家、教授。这也是我们前进的一个方向，在文化上先要有个起步，我们过去还没有做到这程度，希望未来就要重视。”

这里所说的过去还没有做到这程度是指华为内部的科学基础研究的氛围，因为企业毕竟不是大学等科研机构，其研发创新主要还是交付可以创造价值的产品。为了应对未来不确定性，任总创造了一套非常具有远见的基础研究机制，用这种确定的运作模式来应对可能的危机。而对基础科学的研究并不是这几年才有想法的，而是在第二篇的大战略中就已经提到，简单回顾一下在《华为的红旗到底能打多久》中，任总说：

“我们一定要搞基础研究，不搞基础研究，就不可能创造机会、引导消费。我们的基础研究是与国内大学建立联合实验室来实施的。我们的预研部，只有在基础研究出现转化为商品的机会时，才大规模扑上去。”

这是一段多么具有远见的讲话，也是这几年正在践行实施的具体事务，只不过范围从国内大学扩展到了全球合作，而预研部的组织有了一定的变化而已。

就拿这次在多伦多大学的讲话来说：

“我们的研究平台担负向生产转移技术的责任，因此有现实性的局限，目光会短浅一点，我们的视角可能只是五到十年左右的未来。但我们也不是完全只靠自己这近万名科学家和技术专家，去对未来技术的研究，世界一切优秀的企业、世界各个大学和各个研究机构，都是我们的合作伙伴。学院科学家和教授们研究的是未来，很遥远，处在引领时代前列，点亮着我们前进的航灯。我们判断他们方向与我们大致相同，就开始支持他们，这个支持不光包括投资和经济上的支持，也可以开放我们公司的研究平台进行交流，我们也可以派一些员工帮教授做实验。”

这样做的目的和好处是什么？一方面，作为企业必须要顾及到活下去这个眼前的商业利益，使企业研究能迅速产生商业价值；另一方面只有聚合了世界上最先进的研究力量，产生的合力才能最大程度减少未来不确定性世界中带来的风险，同时企业又不可能长期养活这样一些基础研究力量，这需要合作共赢。这就是我前文所说的所谓“确定的运作机制方法”，这种确定的运作机制所产生的效果在2016年任总巴展的讲话中有很清晰的解释，他说：

“领袖的作用是方向感、方向感就是要在多种不确定性中给出确定性的判断，尤其是资源有限的情况下。要有多路径研究开发，围绕管道战略加大投入，战略上不会错，方法上要多种方法。不要只赌一种方法，某一种路径“失败”了，也给我们培养了很多人，只要我们坚持多路径的方向，就不会僵化的。”

另一个确定的运作机制就是研究和创新要多路径、多梯次，面向未来，而具体的产品开发则是确定的，这就是上面引用的所谓“预研部”那一段，只不过现在华为的组织体系演进的有点复杂，预研部的一些职能被分布到了不同组织而已。

大致情况是这样的，首先是通过与世界先进的研究资源合作，形成类似”思想研究院” 这样的机构去研究管道战略这个边界下，未来5-10年甚至更长时间的问题，比较基础理论化、比较理想主义。接下来是战略Marketing部和2012实验室，作为二次验证部门。战略Marketing关注商业机会、节奏，组织全球专家对是否是未来发展方向进行论证。2012实验室钻研技术细节、验证思想。再其次是产品线Marketing，基于客户需求研究未来3-5年的问题，比较现实主义。最后是各产品线IPMT，基于客户需求导向来投资决策，明确做什么样产品、产品做成什么样、什么时候做出来等等。按照这样一个梯队，才能实现大战略中的“只有在基础研究出现转化为商品的机会时、才大规模扑上去”。

由此可见，当华为已经成为一个领导者的时候，就要有领袖的方向感。方向感就是要领导大家走出困境，找到前进的方向。再伟大的领袖都是人而不是神，未来是永远不可完全预测的，因此作为领导者的长远眼光并不是告诉大家未来就在那里、到达未来的路径就是这样，而是通过聚合最优秀的资源，多路径、多梯次的探索未来的方向和前进的轨迹，在过程中用一些确定的规则减少不确定性的风险和损失。

华为在这条不确定的路径上已经前行了几年，当前的几个热点技术，如5G、云计算、人工智能、大数据等，有走的清晰的、有不清晰的，但我相信，只要整个组织能真正践行好这种确定的运作机制，未来5-10年，华为还可以再迎来一次顺利发展期。相信5年后，我再次回顾任总的长远眼光时，这部分的内容可以演变成本篇第一节那种回顾方法。