马浩：墙外创业的外拉与内推

北大国家发展研究院 马浩教授

在创新至上的今天，功成名就的大企业也通常居安思危，积极鼓励或者至少更加容忍那些有梦想、能折腾的人在企业内部进行创业。内部创业，不仅可能为企业带来持续发展的源头活水，而且也为这些具有创业冲动和潜能的人才提供了独特的创业空间，避免使之成为未来的竞争对手。更何况，大企业通常具有人财物、技术、信息、关系、地位等多种优势，可以比小企业更加持久地烧钱，更加从容地试错纠偏。它们的体量也许更能够容忍野蛮生长以及内部冲突所带来的必要张力与暂时的混乱。开发微信业务的腾讯广州研发中心，便是时下内部创业的典范。

与内部创业相似的，还有另外一种情形：创业者已经不再栖身于企业内部，但其所创业务又与原来的雇主紧密相关，甚至是主要靠与原雇主的交易而生存，至少是在创业的初期如此。这种情形，我们不妨称之为“墙外创业”。比如，一个国有企业的车队队长，可以主动辞职，自己组建私营的运输公司，然后与原来供职的企业签约，为其提供用车服务。这种运作，通常可以提高效率、降低成本，不仅实现双赢，而且在政府规定减少和限制公车使用之际尤为适时应景。与其只是背靠大树乘凉，不如给树荫下乘凉的人们趸贩些酸梅汤。墙外创业，中外皆有，而在转型期的中国尤为常见。

墙外创业为何情？

墙外创业，至少有三个主要特点。第一，参与创业的核心人员已经脱离了与现有企业的雇佣关系。但他们曾经是企业内部人员，对企业内部的运作有着丰富的经验和详实的了解，通常拥有广泛的人脉关系，因此得以有机会并被允许在墙外近距离栖息。第二，所创的业务是独立于原来企业之外的法人实体。即使在某些情况下原来的企业会在墙外企业中占有少量股份，这种投资性行为也并不构成实质上所有权的关系。因此，此类创业并不是内部创业。第三，墙外公司与原来的公司有着大量和频繁的交易往来。某些时候，这些墙外公司完全依靠墙内企业生存。因此，此类创业也不是一般意义上的独立创业，他们并不需要完全依靠自己的实力在公开市场上打拼生存。

国内最早的墙外创业，大概可以追溯到改革开放之初的1980年代。当电视广告开始兴起的时候，最早一批广告公司的从业人员，基本上都与广电系统有着千丝万缕的联系，很多人正是电视台内部人员辞职下海。近水楼台先得月。这些创业者，有信息优势和关系优势，当然也有胆识和激情。说的直白一点，他们是在计划经济向市场经济转型时期“挖墙角”的人。而客观上讲，他们是改革的直接践行者。他们的创业促进了广告业务市场化和职业化的进程。正是国有电视台内部缺乏激励也没有能力去实现广告业务的职业化，才催生了这些商业运作的公司。即使是内部人不出来做，也会有别人来挖墙脚。他们的做法，如顺藤摸瓜般自然。只是他们先行一步，比外人走得更快而已。当然，还有一些灰色地带的创业者，他们在保留自己内部公职的同时，以亲戚朋友的名义开公司，里应外合。这种吃里扒外的行径，属于“骑墙创业”，这是另外一个话题了。

外部拉动：市场的效率

挖墙脚，或曰虹吸现象，是墙外创业的一个主要表现形式。挖墙脚的可能之所以存在，一个很大的原因是大企业内部的官僚机构与运作程序已经不再适应外部环境发展的需求。内部运作的效率低下，阻碍了组织的发展与正常运作，或者不能够使组织迅速应对外部机会与威胁。一些具有胆识才干的人，从企业内跳出来，成为墙外创业者，拼命地将原本企业内部的某些资源和活动往墙外拉，通过市场化运作来“短路”内部流程。

同样是在1980年代，在美国底特律的通用汽车公司周边，许多小型企业应运而生。他们存在的唯一使命，就是从通用的一个部门买东西再转手倒卖给通用的另外一个部门，并从中盈利。与上述车队和电视台的例子一样，这种墙外创业帮助双方达到了共赢。创业者不仅为自己带来了在通用内部工作拿不到的超常报酬，同时也在一定程度上帮助通用提高了运作效率或者增进了工作的灵活性。

内部外推：信任的作用

与虹吸现象相反的，是由里向外推出创业项目。也就是说，墙外创业的初始推动者实际上是在企业内部。最近，泸州老窖股份公司打造了一款轻资产运营的模式。他们将原有的销售和财务等职能进行市场化运作。比如，公司只保留了必要的管理会计职能，而财务会计则外包给独立的会计公司。这些独立的会计公司，正是由原来泸州老窖财务会计的人员创立和经营的。他们先与泸州老窖解约脱钩，成立独立的公司，然后承担泸州老窖的财务会计外包业务。其实，这些独立公司的人员，是“被”墙外创业了。有些积极自愿，有些犹豫彷徨，而实际的结果是，他们虽然基本上干的还是原来的事儿，对原企业仍然有很强的归属感，但已经不在泸州老窖的资产负债表上出现了。

企业将一些人员从墙内转到墙外，可能出于多种动机。墙外创业，可以提高某些业务领域的效率；可以为企业的新业务打前站，既不影响主营业务的运营，也可以锻炼队伍；可以安置一些企业内部不好安置的人员，名义上给他们机会，实际上让他们自生自灭，成了可以被回购，败了属于咎由自取。总而言之，之所以墙外运作，一是因为内部运作不方便或者不可能，二是因为纯粹外部运作又不可靠，缺乏足够的掌控。让内部人员到墙外，最为重要的也许是已有的理解和信任，或曰大家彼此熟悉、习惯。

本文得益于作者与北京大学国家发展研究院吕晓慧和谢绚丽教授合作的专题研究。全文发表于《中欧商业评论》2014年第12期马浩专栏。