干货！解决企业发展困境

一个企业管理首先是从要做的“事”开始。一个企业组织首先要选择去做“正确的事”。否则，投入再多的资源都是一种“浪费”。企业选择去做“正确的事”，就是从行业（或者叫产业链）的角度去选择“有价值”的事，并设计出“如何去做正确的事”，这就是“商业逻辑”，也就是当下我们热议的“商业模式”的创新。

商业逻辑

因此，用流程管理企业的入手点就是一个企业的“商业逻辑”，无论是当下企业现行的“商业模式”（流程管理技术称作“As be”，当下现状），还是要做商业模式的转型或升级的创新（流程管理技术称作“To be”，未来方向），都要定义或设计出企业“商业价值的创造逻辑”（例如：价值链），这是企业最顶层的“流程”！因此，从商业模式的设计开始，我们就开始“设计流程”了。

商业模式（逻辑）的设计目前也有诸多结构化的工具和方法，应用比较广泛的商业模式分析工具应该是被叫做“商业模式画布”的工具。“商业模式画布”分别从价值主张、客户细分、客户关系、渠道通路、关键流程、核心资源、重要合作伙伴以及收入模式、成本模式九个方面，对商业模式的设计或创新进行结构化地分析和评估。

商业模式画布

对商业逻辑的“结构化”业务规划

承接选定的商业模式设计，我们要将其有“蓝图规划”转变为“行动方案”，这样商业模式的创新才能够“落地”！由此，我们就需要进行企业“业务架构”的规划。企业业务架构规划是将企业如何去做“正确的事”进行结构化的展开和设计，是将“如何去做”自上而下展开的起点。流程管理中称之为“架构规划”，它包括“业务域（由诸多流程组织的流程集）”的划分和“一级流程（企业的主要流程或子流程组）”的设计。

企业业务架构的规划系统性、全局性地表现出企业内部价值创造和实现的“过程”，以及保障企业价值创造和实现过程中，必要的管理或辅助业务的关系。企业业务架构的规划，即承载企业的商业模式，又承载企业的战略和经营策略，属于企业级的“顶层设计”。如果一个企业的“商业逻辑”需要“优化”（商业模式的转型或升级），就像当与企业“流程的再造”，那么对企业业务架构的识别就是我们进行这种“业务流程再造”工作的第一步。

业务架构又叫流程分类框架（Process Classification Framework SM, PCF），由 APQC（美国生产力与质量中心）开发设计的一个通用的公司业务流程模型。是一个通过流程管理与标竿分析，不分行业、规模与地理区域，用来改善流程绩效的公开标准。流程分类框架将运营与管理等流程汇整成12项企业级流程类别，每个流程类别包含许多流程群组，总计超过1500个作业流程与相关作业活动。