华为有多强：被美国打压，也能实现企业年收入超8500亿

对于企业的长远发展来说，打造企业团队核心竞争力是十分重要的。华为就是形成了一个强大的销售团队，2019年，即使华为在美国的打压下，仍然实现了8500亿的销售收入，同比增长18%。

企业团队核心竞争力的打造是一个十分漫长的过程，本期我们以华为为例，看华为是如何打造他的销售铁军。

明确企业核心：以客户为核心

华为的销售铁军由三部分组成：客户经理、产品经理、交付经理。这三个岗位的核心全在于客户。客户经理要求维护好客户关系，识别关键客户的决策链条，找到关键的决策人；产品经理要求站在客户角度构建优秀产品，提供优秀的解决方案；而交付经理则是要求如何一步步将对客户的承诺落实到位。

把产品力、销售力、交付力三者结合，华为的团队形成了一个高效协同的整体，统一面向客户，围绕客户的核心需求提供高质量、统一标准的产品和服务，为用户带来可观的价值和利益。

销售铁军形成方法：打造两个人才链条

第一条人才链条重点在团队产品力和销售力的打磨：华为不仅将研发部门人才输送给产品解决方案部门，让产品部门拥有华为的技术基因，同时也要让产品解决方案部门人才流动到客户经理岗位，站在企业市场的第一线，理解客户需求。

另一个人才链条则是交付能力的打磨：为了更好地培养交付经理，华为让区域供应链或者是全球技术服务部的交付经理承担前端的交付角色，一方面这个交付经理能贴近市场一线，另一方面交付经理对供应链的熟悉也能进一步优化团队的交付能力。因此销售铁军的交付这一部分就被打磨好了。

学习国际企业：引入IPD模式

销售铁军的强大不仅仅依赖于优秀的团队，还依靠符合市场需求，优秀的产品。而学习国外企业，引入IPD模式则帮助华为形成了强大的产品开发能力。

从1997年开始，华为就引入了IBM等国际企业的IPD管理理念。IPD是一种以产品为主体，用户为核心的过程管理模型。它把企业开发新产品视为一项投资决定，根据市场需求进行开发和设计，并采用跨部门和系统的协作工作方法。

IPD的核心概念包括：

1.从投资角度看待产品开发，强调对产品开发进行有效的产品组合分析。

2.要在全面的市场分析和计划方面进行创新，产品开发应以市场为导向而不是技术为导向。

IPD模式的学习，让华为的产品开发形成了“产品研发快、针对需求准、耗费成本低”的风格，进一步帮助华为打造出符合市场需求的产品，为销售助力。

其实我们不难看到，华为销售铁军的打造都是建立在客户需求上的，对客户需求的理解和分析是企业一切业务开展的基础。当前客户管理对企业的发展越发的重要，零散的客户资源缺乏集中管理，则会导致企业客户流失现象。

为了高效化客户管理，企业越发需要数字化工具将客户信息联动起来。企业管理者可直接管理现有客户资源，及时了解重要项目阶段情况，对客户在销售过程中的状态、订单情况、是否回款等情况都掌握得清清楚楚。

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