如何创业？开发-测量-认知；如何提高成功率？小批量实践

对于沉浸在传统生产力和进展观念中的经理人，小批量的做法是个挑战。因为他们相信技术工人的职能专业化更有效率。

如果你是一位产品设计师，正督管着一个新产品并需要制作30张单独的设计图。

看起来最有效的工作方法大概是一个人关起门来埋头苦干，一张张地把设计画出来。

等你全部完成了，再把图纸交给工程开发团队让他们去干活儿。

也就是说，你是以大批量的方法工作。

就个人效率而言，用大批量方式工作是讲得通的。

它还有其他好处：促进个体技能发展，更容易让每个贡献者负起责任，而且最重要的是让专才不受干扰地工作。至少理论上是这样。

但是现实往往不尽如人意。

考虑一下我们假想的这个案例。

把30张设计图交给工程开发团队之后，设计师应该可以有空关注下一个新项目了。

但是，如果工程开发团队对图纸的操作方式有疑问怎么办，如果图中的表述不明怎么办？如果在使用图纸过程中发生问题怎么办?

这些问题不可避免地转变为对设计师的干扰，而现在这些干扰还会妨碍设计师正在进行的下一个大批量项目。

如果需要重做图纸的话，工程师们就变得无所事事，干等着设计师完成返工。

如果设计师没事的话，工程师可能就要自己动手重新设计了。

无怪乎儿乎没什么最终成型的产品和它当初的设计一致。

当与使用大批量方式的企业里的产品经理和设计师一起工作时，我们常常会发现，他们在每个产品发布前都必须经过五六次的返工。

我曾经合作过的一位产品经理被各种干扰弄到不胜其烦，以至于他要半夜才进办公室，才能不被打搅地工作。

我建议他可以试着将工作流程从大批量转换到单件流的方式，但被他拒绝了，因为他认为这样效率低下！

以大批量方式工作的本能是如此强烈，即使大批量系统运作不良，我们还是习惯于先责怪自己。

大批量的数量很容易随着工作时间延长而增长。

每次要把批量向前推进，往往会导致额外的工作、返工、延误和干扰，所以每个人都想以更大批量来工作，试图把间接成本降到最低。

这种情况之所以被称为“大批量的死亡螺旋”，是因为它和制造业情况不同，这里的最大批量没有实体产品中的限制。“批量可能会无限增长。

最终，一个批量的工作会升级成一项最高优先级的项目，一个“赌上公司身家”的新版产品，因为公司离上次的产品发布时间已经太久了。

但是到了这个时刻，经理人会执著于扩大批量，而不再是推出产品。

既然已经花了那么长时间来开发产品，为什么不再多修复一个漏洞，或多添项功能？

因为没有解决一个潜在的关键缺陷而危及这次大型发布的罪人，谁肯来当？

我曾工作过的一家公司不幸踏入了这个死亡螺旋。

我们为了一个拳头产品的新版本忙了几个月。第一个版本在市场中已经几年有余，大家对新版本的期望非常之高。但是，我们工作的时间越久，就越担心顾客最终看到新版时的反应。

随着计划变得越发野心勃勃，要对付的产品漏洞、冲突和问题也随之增多。

没多久，我们就陷入了什么东西都拿不出来的境地。产品发布看来渺茫无期。我们完成的工作越多，等着我们去做的工作就更多。无法推出产品最终导致了一场危机和管理层的人事变动，这全拜大批量方式所赐。

小批量的错误概念相当常见。

医院药房经常一天一次以大批量方式把药物送到病人楼面，因为只要走一趟，所以这样做应该是有效率的。

但是如果病人的处方发生了改动，或病人搬到其他楼面，或已经出院，很多药晶就要被送回药房，工作人员不得不重新配药或把药扔掉。

改成每4个小时小批量地送一次药，降低了药房的总工作量，并确保在有需要的时候，正确的药品被送达正确的地点。

医院化验室通常每小时收集一次血样：抽血医师一小时内收集多位病人的血样，然后把全部样本送去化验室。

这种做法增加了化验结果的周转时间，还可能影响测试结果。

现在，医院每次只送小批量(两位病人)或单个病人的f样到化验室的做法更常见了。

即使要再多雇用一两位抽血医师来完成工作，总系统的成本还是相对较低的。

要拉动，不要推动

举个例子，你驾车兜风的时候惦记着小批量的衡量指标，一不小心把自己新的2011款蓝色丰田凯美瑞撞了个凹痕。

你把车送去代理商处修理，等着听坏消息。维修技师告诉你需要把保险杠换掉。

他去查了查库存情况，通知你眼下仓库里正有一个新的保险杠，可以马上帮你修好。

这对每个人来说这都是个好消息，你能早一点拿回自己的车，代理商则多了一个满意的顾客，而且不用担心你把车送去其他地方修理。

同时，他们也不需要留下你的车，在配件到货之前提供你一部替代车辆。

在传统的大批量生产中，避免库存缺货的方法是保留大量配件存货以防万一。

可能2011款蓝色凯美瑞的保险杠是常用配件，但如果是去年款或五年之前的款式怎么办？

你的存货越多，就更可能有各种顾客需要的不同部件产品。

但是大量存货代价高昂，需要运输、储存和追踪。

如果2011款的保险杠有瑕疵该怎么办？那么所有仓库里的该部件马上就报废了。

精益生产使用“拉动”策略解决缺货问题。

当你把车送到经销商处修理的时候，消耗了一个2011款凯美瑞保险杠。

经销商的存货中出现一个“缺口”，由此自动向当地补充存货的中心，即丰田零部件配送中心(PDC) 发出一个信号。

PDC配给经销商件新的保险杠后， 它自己的存货中也出现了一个“缺口”。

同样的信号再被发到区域仓库，即所有配件供应商向之供货的丰田零部件重配中心(PRC)。这家仓库通知制造保险杠的工厂再多生产件保险杠，并送至PRC。

这一理想的目标是在整个供应链上实现小批量甚至单件流。流程中的每一个步骤拉动对前一步的需要。 这就是著名的丰田准时生产方式。

当公司使用这种生产方式时，由于用来以防万一的存货(称为“在制品存货”，WIP)数量大幅减少，公司的仓库会立即减容。

这种在制品存货的神奇瘦身就是精益生产名字的由来。这就像是整个供应链即刻节食了。

新创企业对他们的在制品存货也很苦恼。工厂产生出在制品是实打实地堆在地上。

而大多数新创企业的工作是无形的，几乎看不见摸不着。

比如在产品推出前，所有花在设计最小化可行产品上的工作就是在制品存货。未完成的设计、未经证实的假设、多数商业计划都是在制品。

目前为止，我们所讨论的所有精益创业的技巧，都以两种方式实现神奇功效，即把推动式转为拉动式与缩小批次数量。两者对减少在制品数量均产生净效应。

在制造业中，拉动方式主要用来确保把生产流程调整至顾客需求的水平。

没有它的话，工厂最终会生产出比顾客真正所需多得多，或少得多的产品。

但是，采用这种方式开发新产品就不那么直截了当了。

有些人把精益创业模式误解为对顾客需求简单地采取拉动方式。

这种假设是基于顾客可以告诉我们要开发什么产品，并且会对产品开发生成一个检动信号，开始实施。

我们前面已经提过，这并非精益创业的运作方式，因为顾客通常不知道他们到底要什么。

我们制造产品的目的是为了进行实验，从而帮助我们学到如何建立一项可持续的业务。因此精益创业中，产品开发的流程是以进行实验的需要来拉动，从而作出响应。这才是正确的理解。

只要我们定下想要测试的假设，产品开发团队就应该尽可能迅速地着手设计并施行这项实验，使用最小的批次数量把任务完成。

要记得，虽然我们根据活动发生先后，把反馈循环写成开发-测量-认知， 我们却应该以相反的顺序来安排计划：先找出需要知道什么，再倒回去看，为了获得这个认知，要用什么产品进行实验。

因此，不是顾客，而是我们“对顾客的假设”拉动了产品及其他功能特性开发的工作。除此之外的工作都是浪费。

清洁技术中的假设拉动

让我们以加州伯克利的新创企业字母系统能源公司(Alphabet Energy,以下简称“字母能源")为实例。

不管是工厂里的马达，还是火力发电厂，所有发电机器或发电流程产生的副产品都是热量。

字母能源使用新型热电材料开发了一种可以利用余热发电的产品。

劳伦斯伯克利国家实验室的科学家耗时10年开发了字母能源使用的热电材料。

像很多清洁技术产品一样，要把这种产品推向市场困难巨大。

当字母能源在解决其信念飞跃的假设时，他们早就发现，开发一个废热电的解决方案需要制造一个热交换器，一个能把热能从一种介质转移到另一种介质的普通装置，同时还要针对项目进行工程开发。

举例来说，如果字母能源想要为太平洋燃气与电力公司(Pacific Gas and Electric) 这样的公用事业公司开发一套解决方案，他们就必须配置、设计，安装好交换器，以捕获从发电厂的排气系统中排出的热能。

字母能源的独到之处在于，公司在研究过程的早期就作出了一个明智的决定。

他们没有使用较稀有的物质作为材料，而是决定把研究集中在硅晶片上，它同样也是制作电脑中央处理器(CPU)的物质。

首席执行官马修苏林(Matthew Scullin) 是这样说的，“唯有我们的热电可以使用低成本的半导体基础设施来制造。”

这使得字母能源公司能以小批量方式设计和开发产品。

与字母能源的情况相反，多数成功的清洁技术新创企业必须在早期大量投入。

例如太阳能电池板供应商SunPower公司，必须设立工厂制作面板，还要与安装厂家合作，才能完全运作起来。

相似的例子还有太阳能热电公司BrightSource，在筹到2.91亿美元建立并运作起大规模的太阳能工厂之前，他们连一度电都没有发过。

字母能源没有把时间和金钱投入在昂贵的制造设施上，而是充分利用了为计算机电子设备制造硅品片的大量已有基础设施。

因此，从一个产品概念到把实际产品拿在手里的时间，连头带尾只需6周。

公司的挑战在于，找到一个符合早期顾客需要的产品，性能、价格和形状要样样具备。

虽然他们的技术具有革命性的潜力，但早期使用者只有看到明确的投资回报时，才会使用它。

字母能源的技术最明显的适用市场是发电厂，这正是项目团队最初的假设。

他们假定，简单的循环燃气轮机是种理想的应用设备， 这些轮机和固定在地面的喷气引擎相似，是发电机用来为满足高峰用电需求提供能量的。

字母能源相信，把他们的半导体产品附在这些轮机上既便宜又简单。

公司开始用小批量方式测试这个假设，为顾客开发小规模的解决方案，作为学习认知的一种方式。

和很多初期想法一样，这个假设很快就被否决了。电力公司对风险的承受度很低，因此不太可能成为早期使用者。

所幸字母能源并没有大批量开发的包袱，他们在经过3个月的调查之后就准备好转型了。

字母能源又陆续排除了很多其他的潜在市场，进行了一系列顾客细分市场转型。

公司目前把精力集中在制造企业上。

后者有能力在其工厂内的各分散场地里试用新技术：这让早期使用者可以在下决心大范围使用之前，评估该技术真实的成效。

这些早期的部署运用把更多字母能源的假设放诸测试之中。他们的业务与电脑硬件业务不同，顾客不会为了产品最高效能而花费天价。

这就需要字母能源对产品作重大改动，尽量达到每瓦发电的最低成本。

和其他能源新创企业相比，字母能源所有这些实验花费很少。

迄今为止，公司已经筹得约100万美元。时间将说明他们的技术能否普及，但多亏小批量的效力，他们会更快发现事实结果。

丰田生产系统可能是全世界最先进的管理系统，但更惊人的事实是：丰田打造了史上最先进的学习型组织。它彰显出激发员工创造力、实现不断增长、在近一个世纪中不懈制造创新产品的能力。

这种长期的成功正是创业者应该追求的方向。

对长期采用正确的进度衡量方式、致力于实现最大绩效的高效运作的企业组织而言，尽管精益生产技巧有强大的作用，它只是企业的一种外在表现形式。

这个流程仅仅是培养优秀企业文化的基础，但如果没有这个基础，一切鼓励学习、创意和创新的努力都会化为泡影。

这点很多经历失败的人事总监都可以证明。

只有当我们建立起的企业组织能快速适应面前的挑战，精益创业的方式才有用。

这就要求我们解决好新工作方式中固有的人员问题。