便利店转型的模式基础：以门店为起点，让理解需求的人管商品运营！

导读：平台型零售向制造型零售转变是大趋势，围绕商品运营是这个过程的业务形态，站在顾客立场考虑是挖掘潜在需求，减少对以往数据的关注是应对变化。便利店往这四个方向移动，今后就有了竞争力提高的可能。

【文/灵兽山 天鲲】

运营是个系统工作，从人的意识和战略定位，到商业模式和组织改变、以及管理体系和流程再造都要跟着改变调整，缺失一个环节也难保障预期目标，因为这些都是相辅相成的连环套。尤其业务流转模式是运营通畅的基础。

国内连锁行业是以标准化为基础来实现规模化发展，是重总部轻门店的模式，分店只是执行层面。连锁便利店千店千面，每个店商品结构都会有所差异，本质是顾客需求的不同。并且连锁体系的IT系统并不能精准精简的构建出商品结构。

商品运营为主体、站在顾客立场考虑、关注未来动态需求，是制造型零售实现的基础，但总部为主分店配合的模式无法完成这些要求。因为在运作中需要单品管理、假设验证和数据经营的三者协同，未来需求的确定只能从门店开始，门店也是一切需求的起点。

一、商品开发、假设验证的实操起点

以门店为起点，是因为便利店在做全年度商品销售规划时，就要对不同门店经营特性进行一系列假设。要在哪些门店销售？如何定价？消费群体是哪些？商品生命周期多长？能销售多少？如何展示和促销？等等。在新商品正式进入门店后，要对这些假设进行验证。

在平台型零售时代，零售商是品牌商和供应商的销售代理，供应商负责提供商品，只要缴纳平台佣金，零售商即使严格筛选大概率也会接纳。最终定价也是在进价上的加价来确定，并没有站在顾客立场考虑并反推定价多少合适？应该选择什么样成本的商品进价？其结果就是不能应对顾客的需求变化。

以门店为起点却不同了，门店作为顾客的购买代理人，离消费者最近最了解他们的需求。基于此开展假设的商品开发，会更精准地获得新商品销售动向与假设之间的差距，从而对经营策略进行调整，并在下一次商品开发的假设中逐渐修正完善。其结果就是差异化新商品开发的成功、潜在需求的满足和竞争力的提高。

这些工作不以门店为起点能做好吗？总部显然是无法做好的，重总部轻门店的模式既不能应对变化创造需求，也会在竞争中陷于被动。同时门店执行中的效果打折和能力缺失，会导致所有的门店平淡无奇失去特点，现实中有很多品牌连锁店的运营，你会发现好像除了规模和熟悉的LOGO，再也没有什么价值能够吸引你。

二、提高门店独立运营能力实现高坪效

海尔的人单合一的自主经营体，将创客模式进行了深度打造，对每个小团队的激励作用很大。其实无论连锁门店店长还是个体便利店经营者，也都十分需要能力的提高。总部为主导的模式，新开发商品销售的好与差其实与门店的关联不大，这无疑对总体与个体都是问题。

每个门店都是一个企业和团队，订货销售库存管理，风险安全管理、商品陈列与促销、卫生管理和顾客服务一个不少。其中精准订货是便利店经营最大的难点，因为在买方市场时代顾客选择的渠道多元化，若出现几次商品缺货顾客就会流失。并且商品新鲜和商品适销的实现也需要精准订货这个基础。

与超市不同，便利店经营面积小对高坪效有着天然追求，在运营和管理上更加精细化，要求每个单品都是有价值的，在价格上也不要求与超市比较。进店必买、高客单价、高毛利是保证高坪效的基础，进店必买和高客单价是商品结构的合理，高毛利没有原创差异化商品根本无法实现。

要达到高坪效目标，以门店为起点的门店能力才是最重要的。商品开发、单品管理在门店中实施，假设验证后的修正，顾客潜在需求确定和后续运营都是门店能力。如果连锁门店独立运营能力都得到提高，便利店品牌的价值就会更大。

三、让理解需求的人主导商品运营

“宰相必起于州郡，猛将必发于卒伍”，以总部为起点时，门店员工流动性较大且学历不高，总部即使有从一线成长起来的高管，但他们也很难听进去门店员工的建议，他们相信自己的以往经验，但这些经验可能已经过时了。事实上在角色转换中他们原有的门店优势消失了。

这与站在顾客立场考虑，挖掘未来潜在需求，减少对以往数据的关注理念是相悖的，最终会影响商品运营为中心的效果，包括商品开发效率和差异化实现进度等。现今的时代产品生命周期是极其短暂的，这源于顾客需求的不断变化，而这种变化还使得很多潜在需求更不易被发现。

谁离消费者最近谁的价值就最大，一些连锁品牌觉得员工能力有限，就通过数字化运营对门店进行自动补货，但智能化的自动补货也需要学习周期，在产品生命周期缩短和需求不断变化中，人工智能的作用也是有限的，尤其对原创类鲜食品作用很小。

数字化运营导致一线门店人员的商品运营能力被弱化，只做销售而不做最重要的商品优化和精准订货。以门店为起点的便利店转型模式，是为了通过单品管理、假设验证和数据经营，来实现精准订货从而挖掘顾客潜在消费需求，单纯的数字化和智能化解决不了这个问题，精准订货并不是传统意义上的下订单。

四、后话

从重总部轻分店到以门店为起点，有点像小政府大市场的逻辑。总部在标准化和管理体系上做好服务，门店挖掘潜在需求加以验证，反馈给总部做商品开发，再回到千店千面的周而复始，就是不断检查、优化和改善的过程。

在深度认识满足未来需求实现差异化这个根本目标后、以门店为起点就比较容易理解了。零售转型需要双线融合、社交化和数字化赋能等逻辑和方法，但商业本质并没有变，那就是找到顾客真实需求，研发商品和服务给予满足。但这个需求一定不是现在的，而是对未来需求的发掘和创造。