设计院转型，哪种方式更适合你？

文/曹佳毅（微信公众号：勘察设计前沿）

随着市场需求的不断变化，以及行业竞争的日趋激烈，越来越多的设计企业面临转型的问题，尤其是对一些大型的设计企业，其中有不少都已经走在了转型发展的路上，而在这条路上，企业的组织结构如何变化以适应企业的转型，成为了越来越多设计企业所要面临的一大问题。

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在转型过程中，很多设计企业都将“向产业链上下延伸，转型成为工程公司”作为目标，而对于各生产经营部门都向着事业部的模式转型，而在此转变的过程中，笔者发现有很多企业都采用“一刀切”的方式，即将原有的生产经营部门直接按照事业部的方式进行调整，同时对人员进行相应调配，而据笔者观察，在经过这样的调整之后，往往在后续的运行过程中出现如业务量起伏、员工忙闲不均、资源利用率低等问题，造成各事业部的运行效果不一，影响了企业的持续发展。对于企业中发展比较成熟、市场也相对稳定的生产经营单位，一般运行的效果较好，而对于一些新兴业务，或是市场不稳定的业务，则效果不一，但大多波动性较大，很难形成持续稳定的发展。

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其实，类似的转型问题在制造业等行业中早已出现，而相对于设计企业“可变可不变”的处境，这些行业都已经到了“必须要变”的关键时间了，它们在尝试新的企业组织形式，来应对市场需求的不断变化，其中提出的一种观点便是“平台化组织”这一概念，根据波士顿咨询的研究，平台化企业组织具备四大重要特征：大量自主小前端、大规模支撑平台、多元生态体系和自下而上的创业精神。在不同的市场环境中，企业进行尝试的成本和所带来的价值都各不相同，对应形成的组织结构形式也会有所不同：

在创新成本较低且通过尝试能大幅度提升业务价值的环境中，组织结构将逐渐形成实验型的平台化组织；

如果尝试成本较高的环境中，实验型组织会转变为混合型平台化组织；

而如果尝试只带来部分增量价值，实验型组织就会转变为孵化型平台化组织

资料来源：波士顿咨询

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以上三种模式，笔者觉得，对于设计企业来说，由于传统业务一般还都具有一定的发展价值，对于处于“可转可不转”处境下的设计企业来说还具不可或缺的作用，孵化型模式在现阶段来说可能更适用于大多数设计企业的转型。

具体来说，对于设计企业原有传统业务，不管是在人员、技术、市场等方面都有一定的积累和资源，业务量在企业整体中占据较大部分，对企业有着举足轻重的作用，对于这类部门，一是可以保持原有运行模式不变，二是可以配齐相关能力，使之成为一个具有独立运作能力的完整事业部，这两种方法都可以保证这部分业务在企业转型的过程中不受较大影响，保证企业的基本生存；而对于部分企业培育的业务，即一些着眼于将来的业务，不管是在设计行业中一些新兴的细分行业，还是企业去涉足一些行业上下游的行业，亦或企业尝试完全和原有设计主业不相关的行业，这类业务在培育的过程中，笔者认为以“平台化组织”的方式进行运行较为合适，即企业总部以平台的形式，根据培育业务的重要性、发展情况等因素，在人、财、物方面进行统一调配，而在前端，给予较多的权限，使之以较为灵活的方式应对市场需求。当培育业务发展到一定程度的情况下，即可转为公司的主营业务之一，采取类似于传统业务的模式，而如果培育业务发展不佳，则可以及时止损，迅速调配资源进行其他培育业务。

总的来说，对于企业转型过程中的组织调整，不是一天两天的事情，“一刀切”这样的模式，一方面风险相对较大，另一方面对于市场变化如此之快的今天，“掉头”的成本太高。所以笔者认为，在转型的过程中，循序渐进，不断完善，在调整的过程中寻找适合的模式，在生存的基础上寻找新的“生活”，才能保证企业顺利地完成转型。

作者丨曹佳毅，来自上海攀成德企业管理顾问有限公司

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