项目经理实战故事之如何面对需求变化

唠唠叨叨·文山会海·无所作为

老李是我们的一个项目经理，三十多岁，为人很有亲和力，热情，愿意帮同事做事，也有多年的开发经验。他领导着我们这个十二个人的小组一起做项目。我们的项目组里面有6个程序员，1个美术，2个编辑，3个策划。有一半是毕业生，另外则是有一年到三年工作经验的年轻人。

老李每天的工作非常忙，他典型的一天从看邮件开始，总有回复不完的邮件。所有的工作任务几乎都是用邮件发布的。他会在每封邮件上用【】号标明谁负责要做什么事情，而且完成时间也用【】号标明出来。

如果等邮件都处理完，老李就开始例行的唠叨：开始挨个询问大家的工作情况，进度如何，有什么困难，也会对具体要做的事情做一些“指示”。很多时候大家都不知道该如何回答他的问题，进度既然标明有时间，只能说预计做不做得完，现在做到百分之几，也没工夫去仔细衡量。困难说没有吧也总会有一些，但很多资源性问题老李往往也解决不了，比如增加推广费用啦，减少一点合作公司的劳务摊派啦之类的。

老李最痛苦的就是每周的周会，十几个项目经理轮流向老板汇报的周会，每个人都开的昏昏欲睡，对于别的项目关联很少，听也听不懂，而且老板还会和项目经理展开PK。别的人想插话也不好意思。周五的周会是从下午2点到晚上八点，的确是折磨人的一段时间。

其实我们也很怕开会，会议一般有两种：有任务的，没任务的。有任务的会议通常会带来更多的开发任务，本身进度就很紧张，开这种会只会让人惦记着手头的工作，还对其他的工作提心吊胆，只想着怎么推掉一些。没任务的会议纯粹就是浪费时间，这种会议通常是汇报进度，和合作公司沟通，和合作部门互相了解，这些完全就是吹牛会议。要知道手上还有做不完的活，只能拿这种会议当调剂。老李往往不时的就组织这种会议，虽然知道他也是无奈，但是总希望能少一点。另外还有更让人痛苦的日报、周报、月报，每个人按格式去拼凑内容已经很痛苦了，老李则要把12个人痛苦的结果再拼起来，通常写各种报告，每周最少要用半天的时间去解决这些问题。

虽然我们都知道老李在产品设计和软件开发上是大牛，但是目前的工作状况，他似乎一点也帮不上忙。很多工作做好了，就算他有意见，也只能等下一个版本。而工作开始之前，他似乎也没时间来指导要怎么做。他的“英雄本色”每次都是在我们捅了篓子之后才体现出来。

这个老李，各位读者是否感觉似曾相识呢？笔者写这个人物，就是想说明一个项目经理的典型的“初始状态”。

二 离职长谈

小D要辞职了，和老李谈了一次。小P也辞职了，也和老李谈了一次。整个项目组里面的毕业生，在一年半之类，几乎都辞职了，只剩下一个人。除了一些寒暄的话以外，他们一般都谈到了下面几个感觉：

• 工作没有成就感，每天就是匆匆忙忙的去做任务，也不知道做这些和自己的发展到底有什么关系。
• 工作当中虽然学到了很多东西，但是还是觉得进步太慢，做的事情也很单一，分到手的事情就那些。想要深入学习也很茫然，不知道往哪个方向深入。
• 感觉在公司没有受到重视，公司领导似乎都没有关注到我个人，估计也不会有什么大的发展。更不用提加薪或者升职的机会了。

老李谈了这几次之后，感觉团队成员和自己对于工作的认识，似乎有一个巨大鸿沟，对于工作进度的快慢，他们其实并不是很了解，但觉得已经是尽力而为了。而对于工作完成的效率，他们也是一无所知。有时候，老李觉得有做的不够好的地方，团队成员却没发现有问题。因此他们也不知道应该如何改进，如何去进一步学习。

其实，老李心中对员工的工作情况是有一定的了解，谁的能力比较好，态度比较好，他都心里有底。但是往往是那些工作能力好和态度好的成员，更容易提出辞职，这种上级的重视和关注他们并没感觉到。

老李觉得之所以会有这样的情况，和自己的日常工作是有很大的关系，并非是个人魅力或者待人接物上的小问题导致的。于是痛定思痛，开始思索该怎么领导这个团队的问题。最开始，老李的想法就是尽力“满足”下属的需求，但是他深入想了想，又觉得光是“满足”恐怕不是最好的解决办法。经过几番思考后，老李觉得应该让他们的需求和项目统一起来，这样不仅提高了工作效率，还提高了团队成员的积极性。

三 无为而治

老李经过一年的不停学习和实践，他所带团队的成绩也随着他们的不懈努力在公司里立于不败之地。在这个不停学习、实践的过程里，老李最痛苦的不是去承认自己的不足，而是真正的去改变自己的工作方式。而从外人看来，老李的工作似乎还没有以前那么忙碌，因为那些疯狂的邮件再也不会出现在大家的邮箱里。少了这些繁琐的事情，同事们也觉得很有干劲。虽然加班还是家常便饭，但是没有人因为工作轻松而去偷懒。

这个转变是如何发生的呢？其实转变就是从以前一直只关注事情的解决开始，转变成关注团队成员。通过关注团队成员的方式，进而来推动开发进度。

老李把团队分成了4个项目小组，他会给每个小组拟定长期的工作方向，分别和小组讨论制定工作计划，并给每个人说明应该承担的角色和责任，以及每个任务的一些细节流程。这样，任务就不需要经过老李中转，直接进入小组的邮箱。

每天，老李还把产品收入以短信的方式，自动发送到每个成员手上，这样大家对于自己项目的成绩，直接有了数字的概念。虽然这样有一点泄密的风险，但实际上，泄密事件几乎是没有发生的。

最夸张的是，老李竟然还承担起一些项目的实际开发工作，在交接的过程中，交接工作的团队成员，都能从老李身上学到很多的工作经验。而对于那些不直接开发的项目，老李也会承担更多的“测试”工作，比如说项目的质量和进度等等。之后老李会提出直接的意见，但是他不会限定每件事情应该“由谁去做”、“什么时候去做”。

老李制定了全公司第一份工资级别表，这份表格定义了项目组中的所有工作岗位以及级别，并且规定了这些岗位不同级别的工资范围。针对那些实际工资在这个工资表格规定的最低限度以下的员工，全部一次性加工资，加到对应的工资范围的中间值。这一次大范围的加薪，让大家非常高兴。而且老李还说明了每年都有一次岗位升级的机会，升级了就会涨工资。虽然升级的标准并没有贴到墙上，但是起码大家都有了一个奔头，大家都知道如果项目业绩好，就一定会升级。尽管他们身处在规模只有4个小组的小团队里，但是为了晋升为该组的组长，团队成员们都会努力争取。

明确的工作目标和回报；工作过程中的不断反馈；明确定义的工作流程和责任范围，这三个显著的特点，是老李项目组绩效提升的主要原因在这样的项目组中工作，每一项任务都能让项目组成员学习到很多新的知识和经验，所以就算在别的公司能找到工资高一点的职位，同事们都还是愿意留在现在的公司里。

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