谈谈技术和成本(四)

前面谈完技术不是唯一因素,但是技术却很重要,接下来就谈谈,成本管理这个事情,一定要把握好度,千万别搞的越管越乱,越管成本消耗越大

这里打算分两个观点来分享,一个是技术不要滥用,另一个是成本管理本身所带来的代价。

技术不要滥用

这个观点之前也表达过,相关文章《运维(技术)工作中的反模式》。

这里再简单说下,就是能用简单方式的搞定的方案,就不要用复杂方案,技术选型也是有阶段性,有针对性的,尽量别过于超前,别一味跟风,贴着业务走,千万别炫技。

比如我之前举过的例子,能用单体架构搞定的事情,别用微服务,特别是对于初创公司,我觉得找到业务发展的方向是首要目标,怎么快怎么来,真等体量到了一定程度,业务复杂到一定程度,自然而然会倒逼着技术团队重新选择合理的技术架构。

再比如,持续发布还没有搞定,就要搞持续交付,就要玩DevOps,没意义,找准问题先解决问题。更不要DevOps还没搞清楚咋回事,又开始跟风搞AIOps,底层自动化的东西都没搞定,数据积累都没到那个程度,AIOps搞的就是个屁,还是没响的闷屁,一点意义都没有。

等等等等,具体大家可以看我之前那篇文章吧。

最后,我想说的是,把技术用好,为业务创造价值才是目的,而不是把技术研究好,玩的有多炫。任何技术的采用都是有代价的,所以思考要全面一些,你的境界也就完全不一样了。

成本管理本身所带来的代价

还是举两个栗子。

一个是去年底关于华为的一则新闻,《一次付款的艰难旅程》:

“任正非严厉批评华为财经,原因是华为内部的财务审批流程太复杂、财务人员经常设阻力,导致业务部门无法完成正常的工作流程,导致沟通和管理成本激增。”

其实,14年我还在华为的时候,就经历过这个事情。当时做这个事情的背景,主要是为了法务和财务的合规,保障合同和财务的健康性,防止业务和销售出现违法乱纪的情况,或者是出现过度承诺、不合理承诺导致的法务和财务风险,特别是一些海外的项目。

本来是好意,但是执行的时候,每个环节为了规避风险,或者说不承担(撇清)风险,就成了环环设卡,不考虑业务实际情况了。每个环节的审批人,就高高在上成了老大,业务得求着老大们给审核通过

我就曾经因为走一个合同流程,要经过包括法务、财务、研发、交付以及不同层级的地区部主管审核,这里面就会经常遇到流程被驳回,你去问为什么,因为主管太忙没空理你,就让秘书处理,秘书又太忙,你问一句,要等半小时或一个小时才回复你,再问一句,再等,反正就是不合规。有时候打电话过去还直接扣掉。

而且,过程中,还会因为各种原因被驳回多次,这里面消耗的精力就更不用说了,后面,我向有经验的老家伙学习,就直接带着电脑到主管办公室门口等着,就是为了主管在的时候直接找他审批,有什么问题当面问清楚,有时候一等就是一上午或一下午。但是,如果责任部门不在当地的,那就彻底没招了,我就只能向上反馈去推进。

只不过那个时候整个公司反响没有这么强烈,老板可能也没有感受到问题的严重性。

最后,任老板一句话,点出了问题所在:

“财务忘了自己的本职是为业务服务、为作战服务,什么时候变成了颐指气使,皮之不存、毛将焉附。”

还有一个例子,是我上周参加的一个线上讨论会,正好也讨论到成本和预算问题,了解到类似BAT中的某大厂,每年光做预算规划和评审,到最终决策通过,要花一个多月的时间,如果到后期预算超支,还要走额外的非常复杂的审核流程。

为此,还要开发专门的预算和成本管理系统,还要有专门的预算成本管理团队,各个业务、开发和运维团队成员也要投入很大的精力去评估和预测,并解释预算的模型和计算逻辑。

所以,我们可以看到,成本管理本身,也是有很大成本的,所以,把握好这个度在哪里,很关键,这个没有标准答案,每个公司都有自己的管理模式和特殊情况,也没法从一而论。

所以,关键还是那个原则要把握好,就是我们做成本管理也好,做预算管理也好,还是做财务合规也罢,我们做的这些事情,一定是为业务服务的,是为了保障业务健康稳定发展的,而不是限制和约束业务,时刻绷紧这根弦,摆正自己的服务位置,很重要。

未完待续。

下面一篇文章想谈谈,成本管理这么复杂,这么麻烦,而且实际执行的效果还不见得多么好,那为什么还要做?其实道理不难理解,但是我们反应出来的问题很有意思。

相关阅读:

《谈谈技术和成本》

《谈谈技术和成本(二)》

《谈谈技术和成本(三)》

《运维(技术)工作中的反模式》

原文发布于微信公众号 - Forrest随想录(forrest_thinking)

原文发表时间:2018-05-08

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