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PMBok第六版之第一二三章总结

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第一章 引论 第六版

1.项目,项目管理的定义 2.项目管理,项目集管理,项目组合,战略计划与运营管理的关系 3.项目生命周期模型,阶段与过程 4.项目管理商业文件的相关内容和作用

1.什么是项目?项目的特点是什么?项目的作用是什么? 项目:为了创造独特的产品,服务或成果而进行的临时性工作。它是组织创造价值和效益的主要方式。 特点:临时性没有明确起点终点 项目的作用:创造独特性产品服务或成果

2.什么是项目管理 项目集管理 项目组合管理 以及它们之间的区别和联系 项目管理:将知识技术,技能和工具应用于项目活动,以满足项目的要求。 项目集管理:相互关联且被协调管理的项目,以便获得分别管理无法取得的收益。项目集不是大项目。 项目组合:为了战略目标而组合在一起管理的项目,项目集和运营工作的集合。有效管理在任何特定时间内同时进行的多个项目集和项目。 区别和联系:项目组合项目集,项目和运营通常都涉及相同的相关方,还可能需要同样的资源。组织通过项目组合,项目集,项目管理之间的内部协调,达成组织内部的有效平衡。项目集突出有相互依赖关系,项目组合突出满足战略需要,资源最主要。

3.什么是项目生命周期?什么是开发生命周期,各自的特点是什么?项目生命周期和产品生命周期的区别在哪里? 项目生命周期:项目从开始到结束所经历的一系列阶段。它为项目管理提供了一个基本的框架。 开发生命周期:项目生命周期内通常有一个或多个阶段与产品,服务或成果的开发相关,这些阶段称为开发生命周期 产品生命周期:一个产品从概念,交付,成长,成熟到衰退的整个演变过程的一系列阶段。 项目生命周期和产品生命周期相互独立,后者可能由项目产生。 开发生命周期可以是预测型,迭代型,增量型,适应型,混合型这五个组成。 预测型特点:也称作瀑布型生命周期。早期阶段确定范围时间成本,任何范围变更都要进行仔细管理。 迭代型特点:范围早期确定,但时间和成本估算随团队对产品理解的不断深入而定期修改。 增量型特点:渐进增加产品一系列功能迭代来产出可交付成果。 适应型特点:敏捷或变更驱动型生命周期 混合型特点:是预测型和适应型生命周期的组合。

项目开发生命周期可分为预测型(计划驱动型)、适应型(敏捷型)、迭代型、增量型或混合型。

4.什么是阶段?影响阶段划分的因素有哪些?什么是项目关口,关口决策包括哪些? 阶段:一组具有逻辑关系的项目活动集合。通常以一个或多个可交付成果的完成为结束。项目阶段的一个关键组成部分是阶段审查。 项目关口:在阶段结束时进行,将项目绩效和进度与项目和业务文件进行比较,根据比较结果作出决定。 关口决策包括:停留在当前阶段,进入下个阶段,整改后进入下个阶段,重复阶段或某个要素,结束项目。

5.什么是项目管理过程?什么是项目管理过程组?五大过程组分别是什么?主要内容做什么?过程组与阶段的区别和联系是什么? 项目管理过程:项目生命周期通过一系列项目管理活动进行。每个项目管理过程通过合适的工具与技术将一个或多个输入转化为一个或多个输出。 项目管理过程组:项目管理过程可以分为五个项目管理过程组。 6.项目管理十大知识领域分别是什么?五大过程组与十大知识领域的对应关系是什么?

7.第五版与第六版项目管理过程的不同 项目管理过程由五大过程组和十大项目管理知识领域组成。从上图可以看到,项目管理过程组由47个变成了49个。 在执行过程组的项目整合管理中,增加了【项目管理知识】 在执行过程组的项目风险管理中,增加了【实施风险应对】 在监控过程组的项目资源管理中,增加了【控制资源】 在结束过程组的项目采购管理中,去掉了【结束采购】 其他不一样的地方: 项目干系人管理改成了项目相关方管理 项目人力资源管理变成了项目资源管理 估算活动资源从项目进度管理移到了项目资源管理

在执行过程组的项目资源管理中,【组建项目团队】变成了【获取资源】。

8.项目管理商业文件的相关内容和作用 项目管理商业文件包括项目商业论证和项目效益管理计划 项目效益管理计划:描述了项目实现收益的方式和时间,以及应制定的效益衡量机制。 商业论证:项目发起人负责制定,项目经理负责提供建议和见解。 项目效益管理计划和项目管理计划描述了项目创造商业价值如何能够成为组织持续运营的一部分,包括使用的测量指标。 第二章 项目运行环境(第六版)

本章重点 1.事业环境因素和组织过程资产 2.组织结构类型 3.PMO的角色和职责

1.什么是事业环境因素?什么是组织过程资产?两者有什么区别? 事业环境因素:源于项目外部的环境,项目团队不能控制。这些因素可能会提高或限制项目管理的灵活性,并可能对结果产生积极或消极的影响。 组织过程资产:是执行组织所特有并使用的计划,过程,政策,程序和知识库,会影响对项目的管理。它来源于企业的内部,可能来自企业自身,项目组合,项目集,其他项目或这些的组合。

2.什么是组织治理框架?如何进行治理? 为有效且高效地开展项目,项目经理需要了解组织内的职责,终责和职权分配情况。 如何治理:是指用于指导项目管理活动的框架,功能和过程,从而创造独特的产品,服务或结果以满足组织战略和运营目标。

3.组织结构的类型有哪些,以及各自的特点和适应场景? 组织结构类型:职能型,矩阵型(弱,均衡,强)与项目型 矩阵型组织结构:兼具项目型和职能型的特征。 弱矩阵:协调员(有一定权利),联络员(没有权利) 强矩阵:全职PM和全职的项目行政人员,有项目经理主任,缺点每个人有两个老板 平衡矩阵:全职项目经理,不完全的管理项目和项目资金

4.什么是项目管理办公室?主要职责是什么?有哪几种PMO类型及各自的特点是什么? 是对与项目相关的治理过程进行标准化,并促进资源方法论,工具和技术共享的一个组织结构。相当于项目经理联盟。 主要职责:通过各种方式向项目经理提供支持,包括对PMO所辖全部项目的共享资源管理,通过项目审计,监督对项目管理标准,政策,程序和模版的遵守程度,对跨项目的沟通进行协调。 PMO的类型: 支持型:顾问,向项目提供模版,最佳实践,经验教训 控制型:支持+通过各种手段要项目服从

指令型:直接管控项目

5.组织过程资产和经验教训的区别 组织过程资产包括:模板,数据库,经验教训三大类 模板和数据库是相对客观的资料,经验教训都是主观总结出来的成功与失败之处。

6.经验教训与问题的区别 经验教训必须和主动选择有关,你的选择让你感到得意或者后悔的事情叫作经验教训。 问题则相对客观,与选择无关。 经验教训属于完成时,而问题都是在现在进行时,尚待解决。 问题需要记录在问题日志,安排责任人在设定期限内解决,经验教训更新到组织过程资产,供组织以后的项目借鉴。

7.问题与风险的区别 问题一般与人的责任,能力和人的主动性有关,不主动不负责任缺乏能力疏忽等 风险偏重于天灾,有不可抗力,与人的责任主动性,能力关系较弱或无关。 问题和风险有共同性,问题严重时就变成了风险,问题记录在问题日志,风险记录在风险登记册。 但是风险永远不记录在问题日志中,即使风险发生,都记录在风险登记册中 第三章 项目经理的角色(第六版)

本章重点 1.项目经理的定义与职责 2.项目经理所需的能力

1.项目经理的定义是什么?其角色和职责是什么?项目经理的影响范围有多少? 定义:是实现项目目标的核心责任人。 角色:为了完成独特性,一次性的任务,以目标为导向,调动协调各项资源,把不同专业技术人员在合适的时间,地点,场合进行合适的整合,确保项目工作在项目预算范围内按时,优质地完成的管理者。 审查组织愿景目标是否和项目产品保持一致,使用软技能来平衡项目相关方之间的相互冲突和竞争的目标,最后向团队沟通自己想法,激励团队成功完成目标。 职责:整合和沟通,协调相关方,推进项目以获得成功。 影响力范围: *项目:领导项目团队实现项目目标和相关方期望。 *组织:需要积极地与其他项目经理互动。 *行业:关注行业的最新发展趋势, *专业学科:持续的知识传递和整合非常重要 *跨领域:可以选择指导和教育其他专业人员项目管理方法。

2.项目经理需要具备什么样的能力和职业素养? 能力:技术项目管理,领导力,战略和商务管理 职业素养:良好的人际关系,结果导向,乐观心态,健康体魄,高效工作执行力

3.PMI人才三角是什么?技术项目管理技能主要的要求是什么?战略和商务管理技能主要指什么?什么是领导力技能?与管理技能的区别和联系是什么? 人才三角:技术项目管理,领导力,战略和商务管理 技术项目管理技能:有效利用项目管理知识,实现项目集或项目的预期成果的能力 战略和商务管理技能:包括纵览组织概况并有效协商和执行有利于战略调整和创新的决策和行动的能力。项目经理还需要与项目发起人持续合作,使业务战略和项目策略保持一致。 领导力技能:领导激励和带领团队的能力。包括人际交往,领导者的品质和技能,权术和权利,结果导向 区别联系:领导力更多处理人的问题,把合适的人放在合适的位置上,管理更多的是处理事的问题,用合适的工具和技术把事情完成。 任务不同:领导注重愿景与未来。管理注重短期目标结果 目标不同:领导注重方向性战略性,管理注重实施组织管理计划 角色差异:领导关注人是帅才,管理关注事,是将才。

4.项目经理如何进行整合执行,在哪些层面进行整合? 项目经理需要整合过程,知识和人员。 在过程整合层面,认识整合层面,背景整合层面进行整合。

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