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售前评估的工作量和项目经理评估的有出入,怎么办?

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PM吃瓜
发布2019-08-12 16:43:12
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发布2019-08-12 16:43:12
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文章被收录于专栏:PM吃瓜(公众号)

场景:昨天同事H和我沟通,谈到了项目在开展时存在的问题,聊到公司的工作量评估和考核办法。目前工作量在售前的时候,由售前人员评估后经过部门经理的审阅,和业主客户进行共识确认。可是等到项目经理进入的时候,就会发现,售前评估的工作量少了,工作量有增加,该怎么办呢?而且公司对项目的考核机制也包括工作量的考核,考核工作量的基准应该是那个呢?

分析:同事H反映的问题应该有一定的共性,从H的描述中,我们可以看到这个问题可以通过以下两点去改进:

售前阶段加强项目工作量的共识:使用专家评估法对工作量进行评估, 增加评估人员 可以减少单一人员评估的误差,并且 规避单人评估的盲点 ;但是有一个出发点需要注意,评估的工作量不是说服业务人员的问题, 更是取信业主的问题 加强项目策划会议的共识:策划会议是经常被项目经理、项目组忽略的重要检查点,往往只是一个走过场,它是售前阶段和实施阶段的人员 工作交接、知识转移以及相互承诺对接的重要里程碑 会议。项目的工作范围(简称SOW:Scope of Work)在此时是交接的一个重点,根据SOW进行工作量的估计和检查。是售前人员工作量评估少了,忽略了隐形工作任务,还是业主挺忽悠(呵呵,辨识你身边的客户),不注意策略的交接 ,项目经理后续可能会误会是售前人员过度承诺(Over Commitment)。哪怕是工作量真评估少了,此时告知业主并且开展工作 寻求控制需求共识 ,也比等到需求、设计、开发、测试阶段才告诉业主工作量不够好的多。

项目考核工作量,并不一定是售前评估的工作量,而是项目策划会议后售前人员、业务人员、项目组所达成的工作量共识成果。另外,项目的考核工作量并不是一成不变,原因很简单,天底下任何项目都存在SOW变更,因此制度上当然是允许考核的工作量变更。前提是,变更必须走变更流程,通过流程保证业主、项目组、业务代表对变更有统一的认识。但是,请记住, 允许变更并不等同允许项目经理做到那里算那里 ,并不鼓励你不事先做好充分的策划和风险考虑。

发现问题并不可怕,CMMi已经告诉了我们提升的方法,在源头就辨识出风险,并且采取控制方法才是最有效的。售前工作量评估与项目经理的评估有出入,有工作范围的评估出现的问题,也有工作难度、风险评估不同等问题,其结果是导致项目计划产生连锁反应,直接后果多是导致项目延期。难度、风险对于技术型的团队是较容易处理一些,虽不能忽略,但是更不能看到工作范围的源头,目前甚至还存在项目忽略了数据迁移的工作,导致整个项目延期3个月的案例。做为管理者,我们得想想是不是我们管理的盲区也挺大啊!

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原始发表:2019-07-02,如有侵权请联系 cloudcommunity@tencent.com 删除

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