有关商业银行数字化转型路径的讨论
原标题：【聊天室】转型群星闪耀时：付晓岩、顾炜宇、Stephane Reinink有关商业银行数字化转型路径的讨论
编者按
商业银行构建数字化转型的现状、痛点、路径正经历一浪又一浪的讨论，金科创新社也邀请乘风破浪的大哥们召开了一次金科聊天会。
2020年7月24日，第15期金科课堂邀请建信金融科技团队副总经理、《银行数字化转型》作者付晓岩老师，中央财经大学金融创新与风险管理研究中心主任顾炜宇老师，以及EXIN 国际数字化转型最佳实践VeriSM™Professional授权讲师施文瑞老师共同探讨了以上问题。
内容干实，连载奉上以飨同学。
第一篇：付晓岩
数字化转型：三角形、钉子、30年
【第一部分】转型起点：一个三角形
编者按：《物演通论》作者王东岳曾经指出，越简单的模型越具有有效性，就如越是原始的东西，越具有奠基性、稳定性和决定性。付晓岩老师也用一个最基本的三角形模型来解释企业数字化转型的起点——战略转型应该如何分析、解释。
让战略形成“稳定”的三角形
我在《企业级业务架构设计》一书提到一个基本的企业模型：“收入、成本、利润”三角形，企业要实现长期可持续发展，通常需要使这个最基本的三角形保持稳定。企业做出的战略，也必须能用这个三角形解释、验证。
这个三角形概括了企业数字化转型战略的核心方向。
角1：赋能客户，和客户做朋友
首先，要通过赋能客户、优化客户体验来实现收入增长。所谓赋能客户，是让客户对企业产品有更多的选择权，“帮助客户做更好的选择”才是客户体验的根本。通过各种方法强制的把产品卖给客户并不是真正的成功。能够给客户提供好建议，让他们在众多产品和服务当中选择你，才能和客户成为朋友，让客户觉得你“懂”他，才能达成最佳的客户体验。
角2：优化而非降低成本
其次，将“优化”而非简单地“降低”成本作为企业管理的目标。一味降低成本可能意味着不可持续发展的模式。所以，更重要的是钱如何花到位，也就是优化成本。优化成本比降低成本更重要。
管理学中也提到，成本不是第一位的，如果你的产品和服务够好，能够销售出去，那么你的销售可以覆盖成本，所以不要一味强调降低成本，而是要通过赋能员工让你的钱花得更值。
其实不论是赋能员工还是谈金融科技、谈提升科技能力，目的都是这个。先不要想着如何降低成本，而是想着钱如何花更合适，技术上的领先其实很容易被追赶，是“逆水行舟”。
角3：盈利模式创新考验分散风险能力
第三，利润，国内外一直在提银行主要依靠息差的盈利方式究竟能不能改变，因为息差已经构成了银行收入的绝大部分，尤其是国内银行。中间业务收入和服务性收入提了很久，但是转变非常有限，《Bank4.0》这本书也提到了类似的问题：银行的业务几百年都没有变化。那么我们也要问，做数字化转型之后，银行的盈利方式是否能发生变化？变化在哪？
银行能够赚取息差，是因为银行承担的风险，银行赚取的是风险溢价，如果想转变息差的方式，那就需要有能够分散风险的能力。只有你不依靠这种风险溢价的收益方式，才能够转变你的利润模式。
《Bank4.0》这本书也对盈利方式的问题进行了探讨，有兴趣可以看一看。
三角形中心点：数字化技术
第四点，无论是提升客户的体验，还是提升员工的体验，或者能够把风险分散出去，所有这些战略方向要实现，真正依靠的都是数字化技术。只有技术的发展才能改变我们原来看待风险的方式，原来服务客户的方式，以及我们原来培养员工的方式。
这四点构成了战略三角形里面核心的内容。
【第二部分】战略落地：钉钉子
编者按：诸多数字化转型讨论的共识是转型的方向是“以客户为中心“，客户最终是“人”。付晓岩老师从实体经济本质是服务于“人“的认识出发，讲述了数字化转型战略这跟钉子，如何贯穿架构转型、技术转型、业务转型这三层木板，并最终达到“为人服务”这个出发点。
服务实体经济就是服务“人”
讲完了概括战略的这个三角形之后，我们来谈一谈，所谓金融要服务实体经济，究竟如何服务实体经济？
我认为，真正的实体经济是每一个人。
因为企业也都是由人组成的。所以真正的服务实体经济是最终让你的服务能够有益于，作为客户的直接个体，以及作为你客户组成部分的间接个体，也就是直接客户和间接客户，真正服务好这些人才是服务实体经济的根本，实体经济也是以人为本。
那么，这些个人站在企业的角度看，外部的就是客户，内部的就是员工。所以服务实体经济就是要提升这两部分人的体验，让这两部分人感觉到更好。
此外，这个战略是一个长期的方向，不是今天决定了明天就能实现。需要银行能够长期坚持去做。有一本书《亚马逊的大战略》写到亚马逊总裁贝佐斯的思维方式——“用100年的时间去思考明天要做什么”。
这就好比做战略，要把超长期思维和超短期的迭代执行结合起来。战略就是超长期思维，你要看清大的趋势和方向，然后确定战略的方向。
确定之后，要把战略落地执行，而不仅仅是挂在墙上。因为战略的最终目的是指导企业的战转型把企业切换到数字化时代，在数字化时代的竞争中保持领先，那么这个落地执行就需要一个路径，一套方法论。来指导你在一个长期的过程中，一直朝着这个长期目标走。
所以数字化转型的路径是的第二步，是需要在做好战略转型之后，进行架构转型。
架构转型：不仅仅是价值链重构
这种架构转型在管理学中提的不多，但是如果我们换一种说法，价值链重构，可能很多人就听说过了。但架构转型又不仅仅是价值链重构。因为我们所面临的数字化时代，它的特点是：我们为客户提供的大部分产品和服务，它最终都可能演变成一种软件产品。也就是说你是通过软件来实现和送达你的服务的。这也是为什么我们说，未来的大部分企业都会具备一定科技企业的特点，甚至具备很强的科技企业属性。
科技企业和传统企业，在管理上最大的不同在于架构管理要占很大比例。企业不仅要看清自己的业务架构，还要看清自己的技术架构，更要将这两种架构结合起来。这种管理方式是现在大多数企业不具备的。包括IT建设历史比较长的银行，它的架构管理能力也没有达到特别强的水平，两者如何结合还是有很大提升空间。原因之一是银行里的IT人员占比是个位数，所以银行的架构管理思维还没有渗透到管理层面，但是未来在企业的管理层里一定要有架构思维。
技术与业务转型：相互融合
架构转型之下就是技术转型和业务转型，这两者转型的方向是促进相互之间的融合。
经常有人问技术和业务究竟谁驱动谁。可以说，短期来看是业务驱动技术，因为技术是常量。经济学里面经常提：在经济增长理论中，短期看，技术增长是常量，因为它的变化相对小。虽然现在技术进步快，但是1~2年之内突破性的技术并不会很多。
但是如果放在超长期思维当中，那么技术将会成为变量。所以，如果我们想实现三角形里所构建的战略，必须具备技术的实现能力。技术能力相当于你的内部能力，只有内部能力达到了，才能够把外在的服务形态转变过来。所以从长期角度看技术是驱动业务的。
当然，我们所指的驱动并不是指领导和带领这样绝对性的动作。我要强调的是企业内部能力的问题，也就是要首先具备足够的技术能力，无论这种能力是自己获得的还是通过比较合适的外包形式获得，都要先具备这种能力才有可能推动业务形态的转变。业务形态的转变已经是最终呈现给“人”的那一面了，这个“人”包括我们前面提到的客户，也包括员工。比如对于员工来说，内部流程也是要通过软件来实现的。
这个路径的实现过程对于传统企业的数字化转型而言应当是自顶向下的，从战略到架构再到技术和业务。
【第三部分】30年的日程表
《银行数字化转型》书里面给出的，银行数字化转型路线时间跨度比较长：是20年到30年。也许有人会问，这20~30年要怎么过？往下看：
用15年逐步实现信息化的高级阶段
上面这张图代表的我对技术演进时间顺序的一些个人看法。我在《银行数字化转型》这本书里面谈到过目前银行的数字化工作主要还是要继续深入信息化。因为银行信息化还没有进入到高级阶段，只有信息化进入高级阶段，才会向数字化演进。
所以本图最上面的时间轴里面，信息化本身还要再经过三个小的阶段，分别是组件化，自动化和数智化。
组件化5年
首先组件化，对于做IT架构的人来说会很熟悉，因为已经做了很久了，但一直效果不是很理想。所以至少还需要5年时间，在这5年里面，大家把内部组件梳理的差不多，掌握组件的合理构建方式。
自动化、数智化各5年
有了组件化这种标准化的过程，才能够真正提升自动化水平。自动化水平再提升5年之后。企业才能真正进入数据和流程高度融合，数据智能驱动业务的过程。现在很多大数据或数据中台能够提供一些支持，但是因为流程改善还有很长一段的路要走，所以还没法实现特别大的改观，因此，深入的信息化还需要一段时间。
瞻望初级数字化平台
信息化高级阶段完成，可以给数字化打下一个坚实的基础。在这15年之后，我们可以看到一个初级的数字化平台。
本图绿色的条，代表一些技术类型。其中虚线上面的部分属于架构类技术，曲线下面代表更为具体的技术形态。每一段进度条的左边代表该项技术应用相对成熟的时间，而不是开始应用它的时间，进度条右侧代表我们不用刻意强调该项技术的时间。
具体来讲，从业务架构开始。目前业务架构思维比较缺乏，所以推动业务架构转型现阶段要靠多呼吁，不呼吁就缺乏重视。当业务架构理念深入人心之后，就不用再刻意强调业务架构，我们可以开始去做开放式企业架构的实现，也就是把你的企业和别人的企业很好的衔接起来。
从架构的风格来讲，现在比较流行的风格是微服务，银行也已经开始尝试。有些银行做的比较多，但大部分是刚刚开始尝试。经过一段时间之后会进入到什么阶段呢？在我看来是回归到构件化。
构件化其实是很早的一个理念，30多年以前就提出了，但是一直没有好的实现。从技术上讲，SOA算是构件化的一个实现方式，但仍有不理想之处。我们希望在微服务之后，构件化能走入一个更标准、更好的实现形态。
现在构件化理念也已经有人在用，比如欧美银行使用的BIAN（银行业架构网络）模型。BIAN的方法论，就是完全用构件化方式来搭建的。
构件化再往下一级，就是行业级标准化构件。
如果想满足数字化时代大规模的软件生产需求、尽量减少重复开发的话，那么行业级的标准化构件就非常重要了。比如像现在的建筑业、工业，有很多的标准化零件。
对于软件开发来说，因为要显示自己会写代码，就把代码重写一遍是没有意义的，只是浪费性的重复劳动。但是现在确实有很多企业开发完的功能搬到另外一个相似的企业也需要大改，原因就是业界没有标准化的行业零件，都要做很大的调整，做本地化开发。
下面我们来说说蓝色的进度条，也就是具体技术形态如何演进。
先来说说RPA，现在国内外的应用进展都很快，有很多的用例。比如国内的工行、建行，去年都上线了RPA平台。
最近机械工业出版社出版的《RPA：流程自动化引领数字劳动力革命》中，作者王言谈到了RPA的4个形态：初级的是桌面RPA，简称为DPA，这是最简单的RPA形态；再往上是现在的流程型RPA；然后是高级流程型RPA，简称APA；最后是智能型的RPA，简称IPA。
我个人对RPA的期望很高，所以在这路线图里，我把RPA分成了两部分，一部分是流程型RPA，这部分对应的是组件化和自动，而等数据化和AI结合，形成“数智化”之后，RPA则更多是实现决策型RPA，它既能保证一个长流程的自动执行，也能适当的加入对环境的一些响应和判断，实际上，我们也可以近似地认为，数字化时代就是一个决策性RPA泛滥的时代。
值得注意的是，RPA的特点就是，只有遇到“异常”，才让人介入处理，这样人就只需要处理异常，可以节省很多精力。
技术形态中的物联网和边缘计算，可以帮助很多小企业采集信息，也可以增加城市公用信息。这些信息采集过来之后，可以被企业利用。因为数字经济需要数据来驱动，那么现在数据采集量小的企业，可能需要利用物联网技术多收集一些数据。也可以考虑用联邦学习的方式，在保护隐私的前提下开放数据使用。
技术形态中的数字孪生，是一个很重要的个性化技术。我在《银行数字化转型》这本书中提到，它是用来搭建虚拟银行的。现在有很多尝试利用数字孪生技术的案例，比如新加坡的智慧城市项目也用到了这种技术。但其在银行的应用中仍然很少。所以，要等到8~10年，数字孪生技术相对成熟，银行应该会为了提升虚拟客户体验而大规模使用该项技术。当然现在也有银行在手机端开始尝试把网点虚拟化，形成网点的数字孪生。比如前不久工商银行发布了一个类似的应用，但是仍然以网点的展示为主，还不是功能性的。
数字货币也会对银行产生一定的影响，目前各国央行都在积极推进，但新生事物总需要一段成长时间。所以10年以后数字货币可能产生更大的作用。
数字人类，它需要利用更多、更好的人工智能技术，比如多轮对话技术、语音操控技术等，目前人们对这项技术的兴趣逐渐上升。最近浦发银行和南京银行都上线了相应的项目。2020年7月初，德意志银行大中华区也推出了相应的项目，说明大家尝试的兴趣很高。
最后比较难的是数字身份的实现，数字身份的实践包括微软2016年推出的DID（Decentralized IDs，区块链去中心化身份识别系统）等。2020年6月24日，中钞区块链技术研究院联合业界多家机构成立了分布式数字身份产业联盟（DID-Alliance，简称DIDA），尝试探索数字身份技术的应用。（DIDA由中钞区块链技术研究院、飞天诚信科技股份有限公司牵头，还包括百度、国家金融IC卡安全检测中心、杭州城市大脑有限公司、杭州银行、京东数科、浦发银行、奇安信、山东区块链研究院、腾讯云、微众银行、西安大数据、溪塔科技、亿联银行、中国电信研究院、中国银联电子支付研究院15家机构。编者注。）
最底层的云计算、大数据、可信连接、高速通信网络、量子计算等技术属于基础设施部分，并非让银行产生特殊差异的技术。而上面的这些技术的应用，会带来一些业务上的差异。
总结起来，银行数字化转型就是综合运用各项技术把银行从现在的流程型、人力型银行，转变为智慧型、泛在型金融。
第二篇：顾炜宇
转型新思路：不如，围绕风险管理展开？
编者按：每个人看到的银行都不一样，有人觉得银行就是那些营业网点，有人觉得他是手机上的一个APP，有人则把它看做一团按照某种规则排列和纠缠在一起的风险与信任逻辑。主要研究风险管理的顾炜宇老师接下来会给你展示，如果围绕风险管理进行银行数字化转型，可能获得哪些突破效果。
我们今天谈的银行数字化转型，主要是指商业银行的数字化转型。我会从业务和风险管理角度来谈商业银行数字化转型四个方面的问题。分别是：
1、商业银行数字化转型的战略驱动因素与总体方向
2、商业银行数字化转型探索：基于银行功能与风险管理视角的考察和典型实践
3、中小商业银行数字化转型的问题和难点
4、商业银行数字化转型的方向、目标、策略与路径
数字技术让市场更理性
首先是商业银行数字化转型的战略驱动因素与总体方向。它包含两个问题：第一，商业银行为什么要进行数字化转型？有哪些因素决定了它必须要做？第二，在这些驱动因素的作用下以及外部变革的影响下，商业银行将会向哪个方向转变？
大家有一个共识，就是新一代的信息科技，特别是以ICT为基础的数字技术的不断创新发展，并向原有产业渗透，进而广泛和深入应用，同时也催生出一些新的产业。这个过程使得整个的经济形态和社会形态都发生改变。很多学者将这种改变称为第四次产业革命。第四次产业革命表现出的总体特征，总结成一个概念，就是大家说的“数字经济”。
我认为数字经济有几个基本特征：
第一是数字驱动，包括数据和相关的数字技术，它作为经济运行的动能和驱动力；第二是，一些数字技术，比如物联网、区块链、泛在计算、云计算、大数据与人工智能等，使经济运行变得智能化，甚至达到我们所说的“智慧”程度。
智能化的运行有很多好处，比如能够减少人的非理性的干预，使市场变得更加理性，进而提高市场运行和匹配的效率，降低或者说优化成本、提升效率，创造更多的使用价值和价值。从经济学角度讲，数字技术对经济很重要的一个改变，就是提高了市场的理性。它的基础是万物互联，而达到的形态是开放共生，也就是开放，协作，共建，共享，共生，共发展。
反映到金融上，它关系到这两年经常提到的场景和生态圈概念，也就是说开放共生。开放共生，在微观上表现为场景，在宏观上表现为由这些场景共同构成的生态圈。
国际电信联盟对5G三个场景的定义中提到，万物互联所连接的是“能力”，而不仅仅是数据和信息这些生产要素。这一点非常重要，对于商业银行的数字化转型，这个定义也是极其有启发的。
国际电信联盟对5G三个主要应用场景的定义
商业银行的数字化转型是顺应以上变革的一个进化，在这样的变革中，商业银行不可能不发生改变。
进化：重塑“自身”和“关系”
那么这种“进化”要做什么呢？总体上要充分运用各种数字技术，重塑银行。重塑银行有两个方面，第一是重塑银行本身，包括他的业务、组织运行状态等等，第二个就是重塑银行与社会的关系。
之所以是重塑银行与社会的关系，而不仅仅是利益相关者的关系，是因为除了利益相关者之外与非利益相关者的关系也会被重塑。这使得银行的盈利和运营模式，协作方式发生改变，也使得银行的功能定位悄悄的发生变化。
这一重塑过程的特点是长期性、系统性和颠覆性。这个重塑过程不是一下子完成的，而是渐进的。这就注定了银行在各个时期需要根据银行本身的特点和外部的约束条件，来分步走，寻找路径有策略的进行数字化转型，而不是一下子整体推倒重来。特别是面临技术、人才、机制等约束比较多的银行，更是这样。
那么，这个重塑过程会给银行带来哪些变化呢？
第一，总体上讲功能定位可能发生改变。商业银行在现有的法定货币体系下还是参与货币创造和供给，银行是整个金融体系的核心，而其中的核心又是中央银行，这一地位短期内不可能改变。
商业银行的一个传统的功能定位就是提供货币。要想运用数字化技术，让经济变得更加智能，商业银行的功能定位就要发生很多改变。这要结合各银行本身的特性，来具体展开。大的银行可能会做全能的银行，小银行可能要结合当地市场和客户的特点，在某些功能方面发挥的比较突出。也就是说数字化转型，首先面对的还是传统的问题。各银行要找到自己的功能定位，要能够清晰的界定在重塑本身的时候，以及重塑和社会的关系的时候，自己的核心能力是什么？在万物互联的条件下如何通过网络把自己的能力提供给社会。
第二，是在这样的功能定位下需要寻找新的盈利模式。这个寻找过程有一个很好的工具叫做价值链分析。
价值链分析工具可以很好的定位业务流程中间哪些环节需要改变。确定自身核心竞争力和资源优势。
随着功能定位和盈利模式的变化，治理模式也会随之发生改变。虽然现在强调较多的是数据治理，但治理模式不仅仅是数据处理，甚至整个治理模式也会发生变化。包括跟股东的关系，跟员工的关系，员工之间的关系，各个业务部门之间的关系，产品技术设施，渠道等之间的关系，等等都要进行重构。
治理模式的改变会带来组织架构和团队之间的关系变化。在网络化的情况下银行内部会从原来的条线模式变化成矩阵模式，转向真正的网络化扁平结构。在这种结构变化之下，如何来治理并驱动创新，如何服务客户，都面临重构。而一些非金融企业在这方面也进行了探索。比如海尔集团对平台化组织的探索也会对金融行业有所启发。包括阿里、腾讯、小米、头条公司的架构，也对银行会有启示。
我们会发现，很多组织的转变发生在率先发生在工业领域，然后慢慢的向服务业转化。而在银行业里，也在发生从流程银行，向智能的泛在开放金融平台的转化趋势。
国内流程银行的概念是时任中国银监会主席刘明康在2005年首届银行合规年会上第一次提出的。但国际上，从上世纪70年代开始，到90年代前期和中期的时候，欧洲和北美的多个银行已经完成了流程银行的改造，银行再造。当然，汽车制造业的流程化改造比这更早，在上世纪五六十年代就已经完成了。
所以这个工业企业的转型路径，也可以给银行的数字化转型提供一些灵感。
另外在治理模式变革之后，运营模式也会随之改变，我们给客户提供的服务方式有什么变化？比如，疫情之后，很多银行推出了无接触式银行。这是客户端发生的值得注意的变化。同时在银行内部，技术的应用和组织结构的变化，内部的运营模式也会改变，这一点是很多银行，目前还没有意识到。银行现在利用技术，主要是在客户接触点上为客户提供服务，以及为市场服务方面银行关注很多，但内部的，模式变化，网络化和相关机制创设，现在还远远没有开始。
总体上银行会朝哪个方向发展呢？我认为首先有一个判断标准，也就是客户价值和业务价值导向。在这种导向下，要做一个融合型的、智慧的开放金融平台。
融合是指银行的功能会变得无处不在，跟我们的生产生活场景紧密结合。
商业银行数字化转型探索
第二个大问题是商业银行数字化转型路径的探索，这一点我主要是基于银行的风险管理视角来看。
银行目前的基本功能还是提供货币，但是未来如果央行直接发行数字货币，商业银行的功能就会随之发生很大的改变，他就不再是传统意义上的货币存款型银行了。
银行需要结合他在金融体系的基本特点，在风险管理方面的传统优势。继承一部分原有基因，数字化技术的运用和转型应该有利于风险管理。
那么有利于风险管理的结果是什么呢？
先来说下风险管理的定义：围绕企业的经营目标，以最低的成本获得安全可靠的利润。所以作为金融服务的提供者，银行有明确的功能定位，就是提高资金供需双方的匹配效率。不论是在直接金融市场还是在间接金融市场，金融机构做的都是匹配工作。数字技术的应用除了能够提高整个市场的理性，最终效果还是提高市场匹配的效率。而提高匹配效率，总体风险自然就降低。因为你把不同风险的资产分配给了具有不同风险偏好和承受能力的投资者，没有发生错配。
在银行的管理过程当中，基于专业能力提高效率能带来由于经济效益提高带来的增值收益。这就属于付老师前面战略三角形提到的服务收益的一种，这种收益来是基于提高匹配效率这种服务实现的，这就跳出了现有的息差模式。
现在息差模式里面银行的主要风险是信用风险，未来银行的主要风险未必是信用风险。如果银行的基本功能转变的话，那有可能将来，银行的主要的风险是信息科技风险、操作风险和市场风险。
所以商业银行的数字化转型，它还是要有助于提高商业银行自身的风险管理，有助于提高资金供求的匹配效率。
那么，从风险管理角度看，银行的数字化转型是全面的。无论是在前端服务端利用大数据，对现有的客户进行画像，结合传统的银行基于传统流量及存量资产的信用评价，加入客户行为之后结合场景，对客户进行更准确的风险评级，这是典型的数字技术在风险管理的应用，但其效果却恰恰是使银行的产品能够与客户进行更精准的匹配。在降低风险的同时对市场进行精耕细作，扩大市场的范围和容量，同时使客户获得更精准的服务，也就是我们经常讲的精准营销，一举多得。
回顾一下，不管是前端的精准营销，还是风险的计量、定价等风险管理的核心活动，还是利用相关的技术对内部员工和运营过程进行实时监控，也就是操作风险管理等，其实都是围绕风险管理来展开的。这也是基于我本身研究的偏好，我认为银行数字化转型，从内部而言，应该是围绕风险管理这一核心能力展开的。
中小银行的痛与难
今天讨论的第三个问题，也就是中小商业银行数字化转型的问题和难点。现在确实有缺乏数据数据、缺乏技术、数据管理不好等问题，但更首要的问题还是认知与文化的问题。认知不到位会导致银行数字化转型，有展望、没规划，有决心、没信心；整体的架构和路径，银行都不清晰。
中小商业银行数字化转型的第二个问题是，缺人才，没有人才会导致没有办法生态协作共生。其中最迫切是，缺少数字银行所需的优秀的产品经理。
中小商业银行数字化转型的第三个问题是组织机制问题。这一点银行还在探索。
路径探索
今天讲的第四个问题是商业银行数字化转型的方向、目标、策略和路径。首先谈谈如何确定方向和目标：
第一，坚持价值导向；
第二，坚持生产力标准，要提高效率、优化成本、不断增值；
第三，转型的目标和路径，必须与本身的业务性质、规模和（组织与业务的）复杂程度相适应。这也是风险管理考察的三个维度。在数字化转型过程中也可以借鉴这三个维度。
那么采用什么样的策略和路径来实现战略目标呢？
第一，是要有高层视角，就是全局性的战略视角；
第二，是要做系统规划，经过一段时间的探索，现在已经有条件进行系统规划；
第三，要分层分步推进，要有一个总体的架构，要清楚先建设哪一层？
第四，要注意开放，构建生态。不仅仅是金融生态，包括周围的金融科技，相关的产业团队共创共生。可以采用外包等资源获取方式，满足自身的能力构建需求。
第三篇：Stephane Reinink施文瑞
UBank颠覆自己母公司，用了什么工具？
编者按：如果中小银行数字化转型可以“不拘一格”，会是什么样子？国际数字化转型最佳实践VeriSM™授权讲师Stephane Reinink（施文瑞）讲述了一个子公司颠覆母公司的故事，还介绍了其中所用到的工具。
Alexander Mann Solutions 2020年发布的一份企业数字化转型项目的研究报告指出，有78%的数字化转型项目达不到预期的效果，数字化转型达不到效果最普遍的原因包括以下方面。
第一，企业缺少了正确的转型思维和企业文化；
第二，企业缺少了清晰的转型战略和目标；
第三，员工缺少数字时代所需要的核心能力；
第四，孤岛思维强于客户为导向的思维；
第五，各种技术，系统和管理实践处于分离状态
下图是IDC2020年报告关于区域性银行数字化转型面临的挑战。我们从图片能看到，（区域性）银行所面临的挑战与其他企业很像。而更显著的是，我们能清晰地了解到数字化转型所带来的挑战，很少与技术应用本身有关。
顺利落地企业的数字化转型不简单。作为前提，我们必须要了解数字化转型等于整个企业的转型，而不是单一层面系统的转型。另外，企业对数字化转型要有明确的目标，无论这个目标是关于扩大市场或者优化成本。而数字化转型本身不是一个目标，它是一个帮助企业达成目标的手段。若缺少以上认知，会让数字化转型变成一个无法落地的口号，或者是让企业的管理层过于专注“数字化”，而忽略了“转型”两个字，也就是从为顾客创造价值的角度，并没有转型到一个新的模式。
在VeriSM™的数字化转型课程中，有一个非常好的工具，叫做管理网格，英文叫Management Mesh。企业制定了数字化转型的战略和目标之后，我们需要一个具体的落地方案和途径。管理网格为这个途径设计了4个维度。分别是：资源、企业环境、管理实践以及新兴技术。
每个维度里面又分成多项因素，比如资源维度中包括人力资源，预算资源，资产等等；其他的三个维度里面也会包含各项因素，这些因素相互关联，不能单一去看。企业可以根据这些维度适配自己企业独有的数字化转型路径。
以上图“管理网格”为例，图中绿色的部分表示企业现在已具备的条件，已经在应用的管理实践，等；红色的部分代表企业经过内部分析决定自己需要，但是目前还没有具备的条件；红褐色的部分代表企业需要，而且已经具有的条件。
举个例子，2008年成立的U Bank，是在澳大利亚和新西兰经营的B to C业务的银行，其母公司是澳大利亚国家银行（NAB，National Australia Bank）。
2008年成立的时候，U Bank的母公司，澳大利亚国家银行，有一个非常清晰的愿景和战略。就是要让U Bank来颠覆U Bank的母公司，也就是自我颠覆。通过自我颠覆避免了别人来颠覆我，这种颠覆后，客户还是自己的。
怎么做呢？就是要不断地通过颠覆式金融创新。
U Bank的业务目标也非常清晰，就是为母公司澳大利亚国家银行打开新的市场。开拓不同的市场模块和不同的客户群。UBank主要面对的新客户是自助服务客户。
接下来，U Bank制定的一些管理原则，在VeriSM™里叫“服务管理原则”这些原则可以被理解成一些“护栏”，护栏的作用是确保行动方向和战略目标是一致的。这些原则包括：
第一，U Bank是100%的线上银行，不做线下业务所以他们所做的线上产品开发，100%都是服务于线上业务。
第二，它所有的创新是完全自主的，他所做的创新不需要参照母公司设定的条件和要求，在这方面是完全独立的。
第三，他强调关注客户体验。在客户体验方面，关注产品要简单透明，客户可以很简单的了解产品。
第四，是信息要安全。因为他所有的业务都是线上服务，所以信息安全非常重要。
这四个服务管理原则给了企业为设定产品和服务明确的方向。
下一步是适配管理网格。我们看到由于U Bank完全是线上业务。而且可以完全独立的开发新产品。所以从资源这个维度出发，意味着他所用的人才和知识，及所具有的能力，是核心关注点。同时，由于他的母公司（澳大利亚国家银行），不具备这些所需要的资源，所以UBank要从企业外部寻找人才。
在企业外部环境方面，他所对标的竞争对手未必是传统的银行，所对标的更多是金融科技企业或者电商企业。另外从文化方面讲，他所做的都是线上业务，所以对企业文化的要求与传统银行也很不同。举例说，它是线上银行，针对它目标客群所推行的市场营销活动，也是要注重、依托线上环境的。
还有在法律法规层面，由于他所做的是线上业务，所以面临的法规环境也不同（比如信息安全，数据隐私等法规要求）。
第三个维度是他的新兴技术。还是由于线上业务的特点，这意味着U Bank在人工智能领域的投入要比较大，而且对云端的要求会更高，大数据的要求也会更高。以及对信息安全以及设备管理等方面，也都十分关键。
第四，在管理实践的维度，U Bank怎么实现呢？他需要一个迭代的方法来落地。因为要快速，所以比较适合用敏捷开发和DevOps的交付方式。这个案例体现了如何使用VeriSM™以及管理网格工具来规划数字化转型的路径。
那么现在U Bank的情况怎么样呢？他只有7个产品。虽然产品不多，但是在今年2020年，他的客户满意度在澳大利亚排名进入前三甲。另一个比较先进的服务，在2019年UBank新开发了完全由人工智能实现的贷款咨询业务。如果客户想要买房子，或者其他相关问题，完全可以通过AI进行咨询。不用任何一个业务人员。