我的藏书中有一些非常经典,如迪马可、温伯格、布鲁克斯、麦康乃尔、考克伯恩、麦卡锡还有汉弗莱写的书
项目:一个独特的任务或是系统化的流程,其目的是创建新的产品或服务,产品和服务交付完成标志着项目的结束。项目都有风险,并且受制于有限的资源
产品:项目产生的一系列可交付物
一个项目经理『被赋予管理项目的权力和责任,并带领项目团队,通过项目管理来达成项目的目标』
项目经理:负责向团队清晰说明完成的含义,并带领团队完成项目的人。完成,是指产品符合组织对这个产品要要求,也能满足客户使用这个产品的需要
这个项目的关键驱动因素、约束、浮动因素就都识别出来了
受到过多限制的项目难以逃避失败的厄运。过多的关键驱动因素,意味着没有人知道成功的条件是什么。 有必要的话,让管理层决定项目的关键驱动因素、约束和浮动因素。如果这不可行,那项目经理就自己做决定吧
项目驱动因素 | 排序 |
---|---|
发布成本 | 5 |
发布日期 | 1 |
功能集合 | 2 |
减少缺陷 | 3 |
人员配备 | 4 |
工作环境 | 6 |
规划是指制订带有发布条件的项目计划,而日程安排则是对工作项目的有序描述
我们最近的一个大项目,预计耗时两年左右 ,需经历多次发布。我们把制订初始规划的时间盒设定为三天。三天过后,我们有了项目章程、项目规划,并制订出了第一次发布的发布条件,以及前三周的工作日程安排。就是这些 ,不过已经足够启动项目了 我们最近的几个小项目(耗时不到半年),制订初始规划的时间盒设定为一天,其中包括安排一个为期两周的工作日程。当项目工作展开后,再根据执行初始规划得到的反馈,指导后续的规划 做一点规划,收集一些数据,再重新规划。这样做无往而不胜
提示:要根据经验而不是预言来规划项目 经验式规划也就是指不妨先做少量规划,再根据实际过程中收集到的信息反馈来影响未来的规划,这样做具有很高的可行性。预言式规划则是试图预测未来,是很难奏效的
日期 | 里程碑 |
---|---|
7月1日 | 项目启动 |
7月1日 | 展示web界面原型 |
7月1日 | 展示厨房界面的原型 |
8月1日 | 内部交付web和厨房界面 |
8月1日 | 交付beta版本 |
9月1日 | 开始beta测试 |
9月1日 | 系统上线 |
小心过早细化日程 如果过早地向出资人提供了非常详细的日程,他们就会认为项目中几乎没有风险。他们会注意到日程中的项目结束日期,并以此作为项目真正的结束日期
一旦获得多方共识,就可以用这些条件来监控项目了
提示:对于项目来说,规划和日程安排 二者不可或缺 一个注重实效的项目经理,为了先让项目启动起来,会做恰到好处的规划,并随项目进展不断进行规划和重新规划。不管怎么做,规划与日程安排都不可忽视,尤其是规划中的发布条件
提示:用时间盒限制初始规划 前期规划活动耗费的时间要尽量少,特别是在团队人员已安排到位的情形下 让每个人把注意力放在项目启动的关键活动上。一旦大家知道将来的一到两周内要做什么,项目经理就可以再考虑规划和日程安排中还需要补充哪些内容了
『哈德逊湾式启动』方式源自17世纪加拿大东北部的哈德逊湾公司,这家公司配备了运送皮手的商船。为了确保商船不会忘记需要的东西,他们会在距离哈德逊湾几英里的地方先临时停留一段时间。由于离海湾并不远,商船 可以确保他们在离开文明世界进入茫茫大海之前 不会忘记任何工具和给养。使用这种一种启动旅程的短时间方式,他们能明确知道自己能否可以安然过冬
提示:延迟的项目无法弥补时间进度,一定会延迟 在项目开始时,如果项目经理认识到团队没有按进度进行,那他就得想点别的办法了。延迟的项目是无法弥补时间进度的,它们会变得越来越迟……
小心只会用PPT的架构师
项目经理可以促进团队经过这些阶段,但必须花时间留意项目的风险和问题,并与团队成员不断沟通。不要把时间都用来与项目团队无关的人开会,或是绘制甘特图。如果你需要详细的甘特图,找一个全职的项目日程安排人员来更新甘特图
责任与权威:项目经理也要使用自己的影响力来让人们完成你需要他们做的事情 。要事先在组织中打好发挥影响力的基础。这样一来,等你需要帮助时,就可以吴娟其他人来帮你推进项目了。我曾经让销售人员、服务人员、运营人员,还有市场人员来帮我推进项目
掌控项目的能力。要观察目前的状况,指出项目当前方向与你最初的规划有何不同,并可以引导 项目进入新的状态
项目经理不必成为项目的技术专家,但是应该了解 开发用到的技术是如何解决客户问题的,还要知道团队用到的流程,以了解项目风险 项目经理越了解开发中的产品,就能做出更好的决策,或是指导团队做出更好的决策
评估标准
提示:用一分为二的方式减少迭代持续时间 如果迭代效果不好,不妨试试把它一分为二。如果迭代持续6周,就改用3周
现在我们会把每个任务都拆成『小石子』(有时会用『探索式开发』的方式)
如何影响别人