数字化转型迷思（三）

（三）该从明确的价值还是趋势上看待数字化

当年最早做信息化的企业到底是从趋势还是价值的角度看待信息化的？也许无从考证，但是，笔者的经验是，信息化最大的特点就是花费好算，价值不好算，这对数字化也一样。笔者自己从事的企业架构、业务架构工作更是如此，很多人觉得有价值，但从来没有人算清楚它的价值；很多人批评它，往往指向的就是不知道对企业的价值但很清楚企业的花费，尽管这些花费中相当一部分即便不搞企业架构也会换个方式花出去，并不会真的省下来。

算不清就不要算了，因为这就说明在这种事情上谈明确的价值本身就是不可行的，这是问题导向和趋势导向的，不是明确的可计量的价值导向。无论怎么做，都没有人能拍着胸脯担保做个系统能增长多少业务量，毕竟多数业务系统本身不是产品，而且，传统企业往往不会做一个全孤立的产品系统，以便去衡量它的产出，系统跟系统之间早晚要产生基于企业业务的联系。互联网企业做一个全孤立的产品系统也越来越难了，所以才有互联网中台的出现。

很多企业曾感慨自己错过了移动互联网的风口，没做大，成了“被调用方”，场景不在自己手里。那当年为啥错过，是太糊涂还是价值论的太明白？以至于让别人抢先了，实现手段对大家都是平等的，技术就摆在那里，谁都看得见，早鸟最多也就早起了半个小时，但是当早鸟都飞远了才看见飞过的距离和代表的价值，那样的价值，论明白了也没啥用了。如今这一幕可能又会出现在数字化和超级体验上，而且搞不好还是和移动互联网双期叠加的落后。

当然，数字化转型这件事情，如果劝企业不顾一切地投入，肯定是不负责任的，就算是笔者自己做企业架构也经常跟客户说“问题决定工具”，而不是简单地就是劝客户去做。如果企业被烟囱问题困扰厉害，烟囱的阻碍导致系统已经成为组织进化的障碍，科技一直在勉为其难，而业务又总是在抱怨技术跟不上，那恐怕就得考虑如何从整体上解决问题了。

此外，如果企业要搞数字化这种整体转型，那也需要一个整体规划方法进行规划。有这两点，企业不想做企业架构，也很难找到其他的路，不然，差不多从上个世纪60年代就开始的烟囱问题不会横行至今。这两点就是企业架构的直接价值，不错吧，就是算不清。至于提升企业业技融合，落地企业战略，这种的派生价值，你能算清，那你是神仙，尽管这些价值能够明显地感受到。

对于舍不得投入、看不清价值的企业，那就慢点儿做吧，多注意环境的变化，毕竟有数年甚至十余年的时间可以观察，如果环境变化太快，就别再算账了，算清了小算盘，打输了大算盘，是不会有个“重启”键可用的。做自己力所能及的最大改变，持续地做下去，毕竟，做企业本来就不太可能靠“躺平”活下去，无非是怎么折腾自己好点儿。

这点跟个人成长一样，有空儿可以再看看《徒手攀岩》这部电影，挺好的，可以教大家怎么做企业数字化又不会从悬崖上掉下去。所谓的“神技”不过是一招一式认真修炼得来的，《Doctor X》中，医术高明的“独狼”女医生大门未知子，在一次难度极高的手术中，讲出了这样一段话：“就像河水流淌一样，反复的基本技巧，就能创造出美丽的最终术野，那就是理想的手术......最重要的是，不管手术多艰难，也不能抛弃患者”。在企业能力提升上，慢就是快，这个道理太重要，太普通，以至于经常被忘记。

如果实在执著于算账，那也可以想想笔者前边讲过的第二曲线，毕竟企业目前要做的第一曲线上的工作还很多，这方面可借鉴的做法也是有的，第一曲线适合算算账。而第二曲线，企业要自己多想想明白，哪些事情要放在第二曲线上，这条曲线不适合清清楚楚地算账，需要些创业者视角。把曲线划分这件事情做好也不简单，需要管理层有良好的战略思维，因为，第一、第二曲线上都有战略部分，而战略部分往往都不适合算账。

这方面，《EDGE：价值驱动的数字化转型》一书中有个观点很值得参考，“可以考虑将客户价值和速度/适应性视为主要目标，将ROI和成本/效率视为限制因素”，通俗地讲，就是在可以承受的最大限度内，从客户价值和提升企业能力上看待数字化成本，而不是简单地看投入产出。其实，很多转型都是个思维方式、是个态度的转型，笔者一直认为，转型转的就是人的行为方式，而检验转型最简单方法也是这个，没有新的行为方式，就根本谈不上做了转型。

（四）该从整体上还是局部上看待数字化

这个问题在笔者从事的企业架构领域中也一直有此类问题，是不是可以在局部上尝试企业级？能不能简化点儿做企业级？结合上一个问题，很多企业想的也是，能不能先做一个点看看数字化的效果？

这个问题很难回答，或者说很难说服有疑虑的人，这也许跟思维模式有一定关系。

笔者是一个坚定的全局主义者。笔者在以往做过的企业架构设计中，也偏重整体设计，基于整体去看待局部设计，自己也曾经以“PDCA”模型为指导，两天完成过一个新领域的基础设计，都是自上而下逻辑推导的。所以，骨子里，笔者相信，没有一个好的整体设计或者整体视图在脑子里，也很难通过点上的尝试去获取该不该做一个全局改变的参考。“问题决定工具”也是这个意思，全局问题很难用局部工具解决，不然在“竖井式”开发之外，为什么要诞生“企业级”开发这个方式？

我们搞数据能力建设也有这种问题，找个咨询公司，设计了上百张表，但是总觉得不解决问题，为什么？原因可能很多，需求采集不接地气、跟一线缺乏深入联系、流程和数据缺乏结合、报表都是回头看，没有前瞻性，等等。但是，现在大家可能面对的一个深层次问题是，零散的报表设计，已经无法提升企业整体的数据应用水平和支撑能力。

数据应用也到了一个瓶颈，我们经常把它归于缺乏数据人才，但很可能是没有认真教教大家到底什么是数，什么是数据，没有教大家尝试一下去用数据的方式描述业务，描述事物，如果没有这种认知，对数据的应用也许就只能停留在报表层面。而这种能力的形成，需要的是整体的数据建模过程和能力，不是一个点一个点地去解决报表问题，数据的深层次问题，已经出离了报表可以搞定的范畴。我们总想替业务省事儿，但是这样，业务就搞不出高质量的需求了，对于大多数传统企业来讲，IT也没那个能耐自己憋出高质量实现来，想替业务省事儿的想法，正在降低企业整体的技术驾驭能力。

这也像军事战术上的火力侦察，通过火力试探找到对方防线弱点进行突破，但是，这种火力侦察的背后是己方军队的部署和展开已经基本完成，只是在选择突破点，决定全军的进攻路线，否则，火力侦察下来，半天没行动，不但可能暴露意图，敌方自己也可能知道缺点了。而很多企业做试点的时候，并没有这种全局动员在背后做支撑，企业并没有做好跟进的准备，仅仅是在“尝试”，这很难会有什么真正的效果。

也有很多企业把“特种部队”作为“敏捷”的象征，希望自己从业务到技术都能够像“海豹小队”一样灵活强悍，但是，企业忽略掉的是，“海豹小队”后边有航母舰队、有庞大的作战指挥系统在做支持，是“地海空天”一体的作战指挥系统，而对这套系统的建设努力，已经持续30年以上了，只不过“高光时刻”落在了“海豹小队”身上。没有这些，“海豹小队”可能派出去就回不来了。

所以，点上的数字化尝试，如果没有一个全盘的设想做基础，是很难评价其结果的，是不是碰巧有了好结果？好结果有推广潜力吗？更何况，好多企业也不区分清楚自己的试点到底是在做信息化还是数字化。而没有一个全局推动的计划或者准备跟在后边，突破也有被浪费的可能。

自古以来，军队最不愿意打遭遇战，最愿意打伏击战，或者更进一步说，更愿意通过策略不战而胜，所以，还是不要带着疑虑的心，总抱着试试看的想法去对待一个即将成为趋势的事情，还是多研究研究，打有准备之仗吧，“多算胜少算，而况于无算乎”。