数字化转型迷思（五）

（接前文）

（七）对数字化转型而言逻辑与实操哪个更重要

一般都会说两个都重要，这很讨巧，也是事实，但是在当前这个时间窗口里，笔者认为逻辑更重要，因为这是个短暂的务虚阶段，逻辑与实操如同人的两条腿，走路总是会交替前进的，目前是逻辑该先迈出一步，因为好多人都说搞不懂啥是数字化，也就更说不清啥是数字化转型。

既然还搞不清数字化转型是啥，“只管低头走路，不管抬头看天”应该是不对的，别急着往前跑，毕竟信息化、移动互联网这些现在已经发生的课，都知道有明显不足了，那可以先补着，在数字化转型这块，还是先把大逻辑和方法论搞清楚再说。

数字化转型是企业整体转型，而且是配合社会转型的企业转型，很多企业在信息化阶段都还没有形成自身的整体设计能力，自然也很难应对众说纷纭的数字化，这个条件下仓促上阵，容易收获“负反馈”，也就是，没理解大方向，没找对路径，没有具备分阶段实现能力，结果在实操上出现问题，导致对数字化方向产生怀疑，这就错远了。

数字化既不该被怀疑，也不该让你产生焦虑，这轮数字化不是厂商们忽悠起来的技术潮流，而是有国家政策指导的集体行动，是所有社会成员，无论是企业还是个人都要加入其中的国家建设。

不要先从企业自身角度看问题，知道整个社会的发展方向，才能把数字化转型到底要做什么这个最大的逻辑搞清楚，这样才能摆布本来就有限的资源，也才能客观对待成功路上难免会遇到的失败情况。还是那句话，数字化转型核心能力的第一条是政策解读能力，最大的统领逻辑也是“十四五规划”的逻辑，要去解读它，而不要总是另起炉灶或者冷眼旁观，技术是要服务于业务的，业务是要服务于国家和人民的，所以，“天下兴亡，匹夫有责”，谁说程序员就不需要学习国家政策？你确定自己的APP哪天不会突然下架吗？

逻辑对了，方向才能对，不然，可能就是一时兴旺，最后一地鸡毛，互联网金融的教训不可谓不深，都是真金白银的损失。“十四五规划”中谈到了什么逻辑？第二章第一节的指导思想和第二节介绍的五大原则可以认真学习下，跟我这个行当关系最直接的莫过于“坚持系统观念”。文中也提到，“稳中求进”、“高质量发展”，当前环境决定了质量和结构比速度重要，这是很多企业需要反思到自身经营行为上的，打牢基础才有后边的数字化。凡事要深想，不少钓友装备齐全最终还是混成了“空军司令”，人家姜太公用个直钩钓了个大鱼。

干事儿总得讲方法。方法论是将经验转化为知识的有力方式，数字化转型还是先以方法论，尤其是企业架构这类以往过于忽视的现代企业IT治理方式为基础开始企业的探索，就像跑步之前怎么也得学点儿少受伤的基本知识一样，否则，各种伤病也会伴随着跑步过程找上门来。

数字化转型对很多企业而言，要解决的是如何在一个企业中同时管理好原来的主业和IT这两个行业的问题，这是传统管理学方法暂时做不到，需要改进的地方，而目前也只有企业架构能提供将业务和IT进行整体的系统性连接的思维模式，企业管理面向数字化转型必须要先从这个转型做起，不然，管理层无法理解新技术的价值和应用方式，中层、基层无法理解如何借助技术进行创新，而技术人员成天疲于奔命做各种缺乏业务创新思路的基本实现，整个企业的IT投入尽管花费不小，却始终达不到预期效果。这个问题的根源必然出在思维融合上，双方没法想到一起，也没法到一起想，这也会制约数字化转型的效果。

企业架构不是银弹，不是做了企业架构很多问题就迎刃而解了，它提供的是个思维模式，就像盖茨老先生在上个世纪末写的那本《未来时速》提到的，是帮助企业建立数字神经，让战略、业务方向、业务思路、用户体验、业务活动、应用设计、系统实现最终能够连接到一起的神经系统，没有这套神经系统，战略、业务、技术以及总部、一线之间，就是断裂的，信息也是会大量衰减的。企业架构最初就是为了解决割裂的系统设计带来的问题而诞生的，它的作用和力量也来源于此，就是连接起整个企业。

过去它的局限在于太偏技术了，而今天，这成了一个可以反转的优势，因为我们需要把业务和技术连起来，相信我，一个让业务可以更省事儿就能把业技融合做好的方法可能从逻辑上都不成立，因为技术，尤其是偏向应用端的技术，再搞黑盒式开发已经行不通了，技术确实没有那么懂业务，我们恨不得把客户都拉进设计中，何况是作为内部用户的业务方。

而业务与也需要让自己再结构化一些地看待业务，毕竟，软件和数据是重要的生产工具和生产资料，思维不结构化，很难理解好这两个东西。我们总希望能从一堆数据中算出东西，但是，这有点儿本末倒置了，如果一个活动一开始就没有很好地结构化设计，没有设置好度量方式，没有思考好去采集必要的数据，那么，后期想度量、分析就会很困难，所以，要想分析出结果，眼睛里要先有数据，要先能把东西看成数据。

所以，逻辑很重要，很多学科最终都会上升到历史和哲学这两个方向上，本学科的发展历史，解决了哪些问题、还有哪些问题、做过哪些尝试等；本学科的思维逻辑，基本的思考逻辑，逻辑上的不足等，很多问题的解决，都是源于这两个方向的。这两个方向也是方法论进步的基础，企业搞方法论来指导自己，也要靠在这两个方向上努力。

（八）对数字化转型而言质量与速度哪个更重要

这是一个崇尚敏捷的时代，但是笔者其实最怀疑的理论就是“快鱼吃慢鱼”，如果生物进化简单遵循这个基本规律那生物多样性早就没了，也不称其为生态了。生态总体上是倾向于维持平衡的，除了“快鱼吃慢鱼”，还有“大鱼吃小鱼”，也有食人鱼这种“群鱼吃单鱼”，行军蚁就更是这种极端了，另外，“快鱼”、“大鱼”都是少数派，“慢鱼”、“小鱼”则是多数派，“快鱼”、“大鱼”数量失衡就得“内卷”，自己吃自己，最终生态垮掉，谁都活不好。

现在社会节奏很快，以至于很多人怀念“车马很慢、书信很远”的“慢时光”，但这个确实回不去了。不过，回不去是不是意味着就要永远变得更快，目前有这种倾向，但这个符合长期发展模式吗？未必。像改革开放初期能够靠规模实现简单线性增长的时代已经过去了，国家经济增长目标也从速度优先逐步转变为质量优先，这也意味着靠规模吃饭的行业要面临深刻转型，深耕将是价值的主要来源。

实现深耕靠的是追求质量而非把速度放在第一位的增长模式，需要有对客户的深度理解和分析，才能有好的服务。当速度和规模无法提供简单的利润来源时，企业在经营上必定会转向跨界和集约，对外的跨界可以提供附加价值，属于开源；对内的集约可以优化成本，属于节流。这两者与速度没有必然联系，与深入、细致则有天然联系，这要求的是“慢”而非“快”，是专注而非频繁“试错”，是思考而非“模仿”，未来会有越来越多通过“深耕”这个模式取得成功的企业，而不是总靠跑得快，更不是靠加班快。

我去年在文章里也形容过，目前软件行业是大规模小团队手工作坊，有点儿工业早期的“血汗工厂”味道，网上也时不时地传出各种所谓的“内部”暴露信息，最近也有巨头提出强制休息，也有搞内部分群对待，各投所好的。总之，整个行业都还需要更好地约束自己，也建立起质量与速度的平衡，每个数字企业也在影响着无数个数字家庭。

冷静地看一下会发现，规模的荣光已经不在了，速度的荣光也在飘忽。

到这篇文章为止，笔者从几个维度发散地思考了下如何认识数字化转型，数字化转型是该先务虚再务实，学好国家政策，理清数字化方向；要以长期视角对待数字化转型，现在是做长期战略最好的时期；要从时代发展的趋势上看待数字化，而不是当做明确项目建设去看待数字化；数字化转型需要从整体上认识，不要总想着在没全盘计划的情况下搞个试点，这种情况下，往往都说不清试的到底是什么；要从信念上研究数字化，从对社会发展愿景的相信上找数字化方向，这样反而能看到更大的商业；企业对待转型这种“灵魂问题”，还是要学会自己找答案，这一点不是仅对数字化转型适用，也适用于所有转型；对数字化转型而言，企业要面对的是管理模式的升级，所以，关注方法论，尤其是企业架构方法论很重要，学会业技融合，而且，学习花不了多少钱，这个成本远低于试错；数字化转型靠的是质量而非速度，当然，这不是说可以“蜗速”前进，但确实不需要长年累月地搞“996”，太着急反而会失去“深耕”的机会。