数字化转型迷思（七）未完不待续

终于写到第七篇了，凑齐了北斗七星，不过，北斗七星可以指方向，不知道我这七篇下来会不会让你更糊涂，糊涂也没辙了，看看啥时候再续写吧，这系列就先这么着了。

最近也经常看到一些培训需求，说是对概念的认知洗脑已经完成了，主要是要琢磨具体往下怎么做了。能走到这一阶段的企业非常好，经过积极思考已经有了方向感。不过，我也有些困惑的是，为什么经历了这一阶段，自己还是提不出后边的方向呢？咱们说好的独立思考呢？

当然，独立思考确实不容易，既需要方法，也需要内省，更需要对自己的信任，对员工的信任。后边的我提供不了什么好办法，这是“私人问题”，得自己完成，跟减肥、锻炼一样的，我自己也是想了半年多，还没去跑上一圈呢。最近读了老前辈沙因先生的《谦逊的咨询》，里边也提到，过程是解决问题最重要的部分，顾问并不是什么答案都知道，但是客户往往只知道问题，不知道答案，顾问最大的价值并不在于直接提供答案，而是通过过程与客户共同发现，甚至是让客户自己发现答案，这才是“谦虚”的咨询，也是与客户的共同成长。顾问的方法论、思维方式和过程引导才是核心武器。

虽然聊不了每个问题的答案，但是方法可以聊聊，上一篇比较了高举高打的企业架构和从一线出发的黑湖智造的例子，其实没有本质不同，全看企业自己，决心够用，建行那么大的企业，也转过来了；认知不足，甲方不投人，黑湖也未必帮得了你。

我讲方法主要就是讲企业架构、业务架构，不过我的文章不少了，可以在我的公众号里找，不一而再、再而三地总谈这些了，既然是迷思系列，最后这一篇就聊聊对企业架构的认识误区吧，看看有没有啥共鸣，看看你敢不敢也下水试试。

企业架构是一种建立全局观的好工具、好思维，对它的误解也往往跟“全局”这个特点有关。比如：

1.企业架构复杂。No，复杂的不是企业架构，而是企业，企业简单，企业架构也不会复杂，因为企业架构反应的是企业的结构和组成部分之间的关系，做企业架构不是搞艺术加工，是反映现实，寻找不足，建立演进路径，所以，如果觉得企业架构复杂，那是把企业复杂的账错算在了架构身上，照完镜子吓到了自己。

2.搞企业架构折腾。其实不搞企业架构也一样折腾，只要企业的业务系统多了，有孤岛问题要解决，有旧系统要升级，有新需求要处理，搞不搞企业架构都会折腾，区别是，是有规划的折腾还是没规划的折腾，是为了把系统连接的更好去折腾还是继续竖井式地增加新系统而把包袱甩给后来人。读者可以观察下，不采用企业架构方法做的企业，是否成功地解决了孤岛问题，或者是不是最终又转向了某种尝试做全局设计的方法，比如中台。

3.搞企业架构没用。数字化必然要求长流程自动化、智慧化，要求更强的整体设计能力、标准化能力，但是长期对企业架构的忽视，已经导致了整体设计能力的缺失，这样是很难走向数字化的。未来需要的不仅仅是能把“井”打好的竖井式项目架构、项目经理，而是能把企业设计整体打通的企业级架构师和能同时指挥多项目协同施工的项目经理，当然这还需要有架构思维的企业领导、全体员工的共同努力，企业架构不是架构师的架构，是企业的架构。对大多数企业而言，企业架构不是没用，而是没用好，没敢用，既没走出技术圈，企业自己也缺乏用好的自信。

4.企业架构方法论没用。这个问题稍微复杂些，因为不同的企业架构方法论主张的实现方式不大一样，很多是时候因为TOGAF（开发组架构框架，the open group architecture framework，目前国际最大的论坛性企业架构组织）名气最大，这个问题往往指向了TOGAF。TOGAF以一套严谨的流程和大量的交付物导致的“沉重”闻名，国内曾有一个著名的外资咨询企业的团队试图在其上进行改进，但终因其体系的完整性而放弃了修改努力，另辟蹊径了，他们搞的是“现代企业架构框架”，方法论挺好的，不过我跟他们也开了个玩笑，名字起成这个，说明还有些东西没想好。

确实很少有企业会一五一十地照着TOGAF做，但它本来也不是法律文件，而是执行指南，它的价值就在于给大家说清楚，规模这么庞大的一件事，该把人怎么组织起来去干，否则一大堆人聚在那里要怎么做事呢？参考这个过程就可以向下执行，不参考，企业就得自己摸索一套，而实际情况是，很多不参考的企业自己也摸索不出来另一套实施企业级工程的方法，毕竟TOGAF也是集合了众多工程智慧、持续发展了26年的产物，不是没做过工程的人编的“花架子”。我做顾问时间虽短，但是也多次看到企业面对数量庞大的业务系统不知该从何下手的困惑，那何不试一下呢。

TOGAF中非常值得尊重的是尝试为了让理论能够更广泛地适用而进行的逻辑抽象，这是完善人类认知的基本方法，它反映的也是对企业复杂性的认知过程，而非很多人口中的“虚”，所以我也常说，研究方法论，起于思维，止于思维，然后再考虑实践。学它就像学外语，要是总想着跟老外PK语法对不对，那估计学不好外语了，顺着这个思维方式先练好表达，表达能力上来了，就可以自己搞新词汇了，能搞新词，至少说明你已经开始去解决以前的不足了。

5.对案例的误读。最近也能看到一些公开的介绍中，将做企业架构的费用“飚”到了天上，比如国内某银行案例花费百亿，历时6年半，动用9500人，很多人认为做企业架构就是要动用这么多资源。实际上，这个要结合企业每年正常的IT支出来计算企业架构的费用，如果企业本来每年就有20亿左右的IT支出，那搞企业架构不过是换了个花法，反倒是很多企业没搞企业架构，也没见IT支出减少；至于人员方面，9500人是个绝对数，就算都是甲方出的人，那也只占该企业总人数的2.6%。所以，不能只看绝对数，通过项目范围和比例数结合看搞全面企架的人员投入。

6.设计能力提升往往被忽视掉了。比如该行的案例中，通过企业工程实施，自主研发能力和决心的增强，金融市场领域中的很多外购系统都被逐渐替换掉了，这不是用一种外购系统替换另一种，而是彻底的重构，包括复杂的金融衍生品风险定价模型，这在关键业务领域的系统国产化中，是很值得说上一嘴的。尽管经历了较长的时间，但这在国内银行业、软件服务商中都是比较少见的能力，熟悉金融市场领域的朋友自然知道这个难度。

理论是人类文化中的精华，忽视理论研究，实践效率就无法得到大范围的普遍性提升。而对企业架构理论的认知，更要抛开上面这些误解去客观看待。

要是能够破除这些片面的认知，引入企业架构，那到底该怎么用呢？或者说，即便不做企业架构，企业在数字化过程中也要努力做些什么呢？

1.建立全局视图。这是企业架构的基础任务，解决孤岛问题靠的就是这种全局视图，不然谁能说得清业务到底有没有横向联系，系统要不要打通，数据到底该不该是一致的？没有全局视图，就没法真正解决孤岛问题，“竖井式”建设产生的问题，显然无法采用“井”里的视角解决，而只能走到“井”外去看。不解决孤岛问题，数字化远景也就无从实现，外购一个系统不一定能解决自己家里现有的一锅“乱粥”，还可能再加一锅。“九尺之台，起于累土”，还是先做好基础工作，而且，这种全局视图也是业务和技术两侧各层级人员都可以共用的统一视图，建立企业从上到下的一致的全局观。现在讲高质量发展了，如果对自己家的事情心里都还没数，那质量从哪里来呢？

2.建立业技融合的工作方式。企业架构的设计过程强调业务和技术一起做，向数字化企业的目标迈进，并不是技术人员多了、技术实力强了就够了，而是业务和技术的沟通是否顺畅，企业架构实施方式能够提供的良好的融合与接近的机会，并为今后长期的业技融合建立工作模式。我最近和一个朋友聊到，他的测试团队恰好是业务人员多，技术人员少，现在迫切感受到要让自己的业务人员多学习新技术知识，多向需求侧走走，这样不仅能事前预防错误，还能提升团队价值，数字化，很多时候是个思维变化，怎么看待自己的价值。

3.建立演进思维。企业架构提供的是一个从现状到目标的路径分析和设计方法，因此，架构是一种阶段性演进目标和常态化需求实现相结合的管理方式，既可以通过企业架构做常态化的需求管理，也可以承载阶段性的战略发展要求，这是很多企业面临的如何看待稳态和敏态的问题。常态化需求用敏态开发，因为比较熟悉，而且企业架构也有助于判断影响范围；战略性需求用稳态，因为影响大，这种搭配方式也体现了对数字化转型而言，质量比速度重要。这种演进思维是企业战略得以在业务和技术两侧能够贯通落实的基础。

对于企业架构方法论，企业一定要边做边照着自己的实际情况去调整，最后形成一套自己企业的方法论来指导自己今后的实践，培养自己的人，这才是最正确的实施方法，回顾下中国革命史，革命也是这样成功的。

通过形成全局观，可以逐渐为企业的业务资产、技术资产建立清晰的视图，并逐步形成行业级标准化构件，支持实现灵活、智能的组装式、构件化企业，这是数字化企业该有的IT建设方式。

总体而言，笔者认为，至少当前的行动先以这些有助于破除迷思的、基础性的行动为主，把这些做好了，企业应该能自己找到答案和路径，毕竟，数字化是个性化的，不是千篇一律的，没有这些基础能力，很难做到创造一个富有特色的数字化企业。

综上，对两个“双期叠加”的认识，加上八个方向的思辨和两个基础性的行动，希望能帮广大读者进一步认识数字化转型这件事情。“独立思考、形成套路、以人为本、灵活实践”，这是笔者对数字化转型关键理念的总结，愿大家在数字化转型这个长期的国家级大风口、史诗级大转型上，都能有所收获，“面壁十年，御风而起”。

本系列到此结束，讨论未完，但是不在本系列中再说了，咱们后边见。