《赋能》赋的到底是啥
既可以看到民族性在其中的体现，也可以看到战争领导人的性格特点，还可以看到新技术的运用与碾压。
军队之前是一个提供高科技的原地，每次战争都能产生特别多的高科技产品，然后输出到民间。现在连管理方法都开始输出了。
因为部队往往面对着巨大的压力，要解决最困难的任务，同时也拥有最好的资源，这些放在一起会有不同的化学反应。
本次说的这本书，讲的是海豹突击队的一个主将，分享的如何打造一个有战斗力的组织，叫《赋能》。
本书作者是美军驻伊拉克特遣部队司令部的一个四星上将。管理着一支海豹突击队。
退役之后，和两个前海豹突击队队员一起成立了一家咨询公司。
主要任务，就是将他们在军队中所学的大量管理方法提炼出来，用于企业完成组织的转型。
书中提到了深井病，就是组织大了之后，组织内部的人生活在这个组织之下，就像在深井中生活一样，和外面的联络少了，眼光只盯着井下。
而在这个井中，大家都盯着老板，老板做啥我做啥，老板让我做啥我做啥。
这种深井病的组织是有问题的。
怎么办？要学会赋能。
回到这本书中，当年海湾战争，美国打萨达姆为什么简单？
因为萨达姆是地面部队，装甲车，美军是航母，飞机，地面部队，双方是两个机械体的组织较量。
这两个机械体都有一个大脑，就是指挥中心。
这时拼的是信息传递到一线部队的效率谁更快，谁的武器更先进，谁的火力猛，这些美军都占上风，所以萨达姆就被打败了。
但打完萨达姆之后，美军在后期的伊拉克并没有占到便宜，反而陷入了和恐怖分子的鏖战，完全被拖在了中东。
恐怖分子像水一样流动，他没有一个中央集权的指挥体系，他是一个个的人，到处宣扬，到处营造恐怖气氛，让自己化为无形，形成了一张极其复杂的网。
面对这种恐怖组织，美军陷入了焦头烂额的境地，完全找不到了章法。
萨达姆的机械部队和恐怖分子就是两种组织结构，前者是深井式，后者是网状组织。前者依赖中心化大脑，后者是去中心的组织，效率上就高很多，也更灵活。
有的时候，生产力的提升，新技术，新产品是生产力，其实新组织方式也是一种生产力。
比如当年泰勒通过管理手段的改变，就让工人平均切钢板的速度提升了很多，他没有引入新技术，就是对不同工人分工，切钢板的工人只练一个动作，就是切钢板的动作。
后来，泰勒的这种分工的管理方法，被丰田用到了机制，形成了自己的丰田精益模式。
福特模式，丰田精益模式，特斯拉的融合模式被称为汽车工业革命的三个里程碑模式。
但泰勒模式也有他的不灵活的地方。
对于确定性的，机械性的工作，泰勒的管理模式非常有效，因为泰勒模式是建立在精准的计算之上，并将重复的动作标准化。
比如美军要想发挥大规模的机械化战斗，海陆空天四位一体，就需要不断提升新武器，做军事演习，整个部队就像一个整体，整齐划一。
但当今世界变得越来越复杂，充满了不确定性，很多东西是无法被清晰计算，或无法被充分标准化的了。
比如美军在伊拉克战场后期，面对恐怖分子，就很难找到确定性，或者找到标准化的打法，很多时候只能case by case的处理。
在复杂的环境世界中，这种去中心化的组织比中心化组织更灵活，更有效。
比如很多人觉得，现在技术这么发达，为什么天气预报或者地震还很难提前预报呢？
气象学家爱德华伦斯曾经举过一个例子，他当年通过计算机做气象计算时，偷懒，少输入了小数点后六位中的后三位。
数据输入进去之后，他觉得数据差不多，应该不会差异很大，但发现形成的风暴图形和之前的图形完全不同，天气预报的结果完全天壤之别。
只是输入条件的一点点变化，输出的结果竟然差距如此巨大。这就是类似于蝴蝶效应的意思。
也就慢慢延伸出了现在的一个学科，复杂学科。
所有复杂的体系之下，都是一个复杂学科，不能通过简单的机械的思考方法去思考复杂体系的问题。
机械化的思考，希望一切都是可控的，希望一切都是计算足够准确的。
而在复杂学科下，这些前提都是不成立的，都是很难确定的，都是模糊的，也就产生了不确定性。
另一个问题，网状组织，怎么变成优于机械化的组织呢？
一个韧性的网状组织，第一步要打造团队互信，目标共享。
信息和共享的目标是非常重要的，这是共识。
而且这个共识，是真正需要被团队所有成员理解的，不仅理解目标，还有路径的理解。
共识真正被共识，是需要很多手段，或者通过工具帮助达成共识。
这种工具，不仅仅是一个具体的产品，一段文字，一段话都是一种达成共识的工具。
比如历史上的空难，可以找到一些bad case和good case。
一些bad case是当飞机出现故障时，所有人都听机长的，机长一个人说了算，所有人都把自己的信息给到机长，等待机长的反馈，机长就被搞得焦头烂额。
机长脑子乱了，有没有其他人能够分担，整个团队就非常焦虑，最后导致了空难。
这体现的就是机械化的思想，或者是那种深井式的组织决策机制。
good case，我们可以看下萨利机长是怎么搞的。萨利机长在升空时，撞到了两只鹅，这种情况在手册中是没有写过的，最后为什么可以化险为夷呢？
完全是由机长个人的领导风格决定的。
因为手册只写了确定性的部分，不确定性的部分完全是由人决定。
这也是所谓的灰度文化或者留白文化，有时，组织中并不会对所有的场景都考虑到或者都可以产出明确的操作规则。
因为所有场景都给操作手册，既不现实，也缺少灵活，结果上往往不是最优的。
有人说，那完全由人的领导风格决定，这部分怎么保证落地呢？
方法也不是没有，回到上面航空的例子。
为了，培养所有机长的领导风格，航空公司引入了机组资源管理，也就是一整套培训课程。
让机组人员熟络起来，自发形成一个团队，列出一些应对紧急情况的清单。给团队里所有人都赋予责任，这样在关键时刻，每个人都可以基于过去被赋能的责任与权利，做自己的最优决策，而不是中央决策。
到这里，才知道什么是赋能。
赋能就是给予团队中所有人响应的职责和权利的过程。
海豹突击队训练的第一天，就是要让大家把想做超级个人英雄的思想从脑子中抹掉。
每个队员，要和其他人打成一片，一起训练，一起接受惩罚，一起吃饭，一起睡觉。必须是以一个团队作战，而不是以一个人。
团队中的人，在性格上也是服务于团队的，而不是仅仅希望自己变得更强。
服务于团队的所有人，目标是大家是共享的，而不是简单的个人目标。
一个很强的团队，首先要互信，大家打成一片，就形成了互信。
大家目标一致，就形成了共识。
互信和共识是去中心化组织高效的关键两点。
大家可以对比下中心化组织和去中心化组织在信息共识、共享上的差异。
中心化组织，信息都在老板身上，所有人要想得到消息，都需要通过老板，不然相互之间是不知道的。如果老板是个官僚风气，整个组织就很难有效率了。
所有官僚的组织都会只想一件事，就是保密，信息只在少数人中传播。
我之前也遇到过一些坏的领导，他们会刻意通过制造信息不透明，提升自己的管理方法，搞得大家怨声载道，持续浪费。
所以，信息共享是去中心化组织效率提升的第一位，要打破信息垄断，让每个人都成为主人翁。
共享重要的目标，共享重要的进度节点，共享重要的背景，这样效率会高很多。
信息共享，不是让大家变成一样的，团队里需要有多样化的专业能力。
需要将团队中多样的专业化知识，变成一种整体意识，以应对不同环境的作战。
总的来说，分布式组织在充分赋能的时候，是比中心化组织更有效率，更有成效的。
而关键的赋能是充分的信息共享，团队成员之间互信。
一个管理者，非常重要的工作是缔造环境，而一个赋能的组织是需要一个对应的生存环境的，这个环境变成什么样，考验的是管理者的管理能力。
缔造一个环境，需要考虑如何打造信息共享，目标共享，团队互信。