李想2022年的反思，对品牌、文化、组织的思考，对微软和丰田的学习，新能源商业模式和技术路线的分析，对苹果造车的判断，对蔚来、小

算是非常详细的一次访谈，访谈记者提问很有水平，好的提问是可以勾起回答者分享欲望的，李想回答的也很接地气。

本次访谈的内容中，很大一部分，李想在过去已经以不同的形式分享过了，但还是值得重温下。

李想把自己定义为产品经理而非技术专家，这个阶段的李想是要向专业的ceo转型。

访谈中涉及了对2022年的反思，对品牌、文化、组织的思考，对微软和丰田的学习，新能源商业模式和技术路线的分析，对苹果造车的判断，对蔚来、小鹏的分析……

还是那句话：你很少能看到一个大公司的创始人，能坦诚的讲这么多干货。

所以推荐阅读。

2023年新年开工第一天，李想发布了全员信，信中回顾了2022年理想拿到的四个第一，并抛出四个指引方向，即理想的使命、愿景、价值观、行为准则。

见：李想的新年内部信

李想认为，只有不断提升认知，并持续与惰性对抗，才能真正掌握自己的命运。

李想认为，对自己而言，最可怕的就两件事，第一是不知道自己不知道；第二是不能实事求是；

李想回顾了自己的三段创业经历：

• 第一次创业只关注竞争，最后没有赢；
• 第二次创业更关注用户，然后赢得了这个市场；
• 第三次创业，更关注组织；

2022年，造车新势力进入了新阶段，蔚小理三家的产品、业务、人员规模都达到了新的阶段，组织管理遇到了挑战。

李想这几年认识和思维方式有了很大提升，这体现在强大的体系化思考力。

他说人与人之间最大的差别就是对工具的使用，你用枪，我用刀，我就打不过你。

企业文化不是缺什么补什么，而是你真正拥有的优良的东西，能帮助你获得成功的东西，并且是每个人誓死捍卫的东西。

规模小的时候，速度就是效率，规模大到一定程度时，质量就是效率，这里的质量指的是决策质量，战略质量和执行质量，因为规模大了，每一个决策背后都是一次资源的消耗。

阶段错配是很多企业最大的问题，没有这个阶段的命，得了这个阶段的病。

这里我举个例子，就是滴滴的橙心，在最初期，我和晋叔分析，大概率是做不成的，早期阶段应该好好打磨基础能力，围绕于一个小的业务单元深度打磨，而不是直接搞一个商城和美团、京东竞争。结果上证明，最后确实是失败了。

见：和晋叔吹B讨论业务驱动与架构演进

战略的核心是取舍，从来不相信以少胜多，在每一场仗上，投入都比别人多。

这是孙子兵法中最基础的原则，不要期望以少胜多，历史上更多的胜利都是以多胜少，所以以少胜多的故事才那么稀缺。

活着是为了掌控自己的命运，挑战成长的极限，所以一定选择最大的行业，难度最大的领域来做，并拿结果来验证。

2022年新能源汽车涨幅高于三家新势力的涨幅，说明汽车行业是一个长周期行业，很多积累需要时间，也和自身努力息息相关，既要努力，也需要时间。

很多企业出现问题，往往是战略和发展阶段出现了错配（比如上面滴滴做橙心那个例子），这个问题在新势力也出现了，自己的节奏和行业增长出现了错配，对于理想来说，李想认为80%的问题还是自身的能力问题和管理问题。 ​

智能电动车是一个比传统汽车更复杂的管理和运营体系。2017年开始，理想就是以产品为中心的架构来看待公司问题。

首先做的是打造品牌。

品牌包含两方面，一个向外，怎么跟用户讲明白你是谁，另一个是向内，是我们的使命、愿景、价值观，怎么向团队讲明白自己是谁。

战略意味着，我们要有一个清晰的品牌和文化定位，并围绕这个定位进行一系列复杂精密的工作。

这点很重要，最近看了一些国外企业家的传记中也提到了这一点，战略很重要，战略共识更重要，这是向内，向外是自己品牌战略可以和目标用户形成同频，所以向内、向外讲明白你是谁都很重要。

在新势力里面，有的企业在第一个问题上就输掉了，因为他们不知道自己是谁，不知道怎么向消费者讲自己是谁，也不知道怎么和员工解释自己是谁。

其次是产品，产品必须构建一个非常强大的专业体系，而且由品牌来指导。

比如理想要服务家庭，就需要在产品上做取舍。

中国能买20w以上车的人群，总共就几千万，这些人一定是理性的居多。

很多企业不知道怎么取舍，因为没想明白到底服务谁。

一个产品要做好三个维度：

• 第一个维度是向往感：用户买一个新时代的产品，一定是有向往感的；
• 第二个维度是价值感：再有钱的用户也在意座椅到底有没有通风，通风到底是吹风还是吸风；
• 第三个维度是安全感：一辆车承载的是一家人，这里包含硬件和软件，硬件一定是超用户需求预期的，软件要满足用户需求；

第三个是商业模式，车的商业模式有三种：

• 一是制造业的商业模式，大概有10个点的毛利率就可以了。
• 二是消费品的商业模式，对汽车来说，10到20个点的毛利率就已经很高了。
• 三是成为一个科技企业，就需要达到20个点的毛利率，才能支持科技企业的研发投入。

这三种商业模式的难度、体系、投入是不一样的，不同的商业模式决定了资源投入的不同。

品牌是头，产品是身体，商业模式是血液，在此技术上考虑产品怎么延伸。

技术的延伸可以是横向和纵向两个方向延伸。

纵向的延伸是研发延伸，技术研发有三层：

• 产品研发，以集成为主；
• 平台研发，要打造自己的软件及人工智能平台，电动车核心平台，这比供应商提供要好；
• 底层系统研发，超算、云服务、操作系统等，底层和苹果一样；

长期看，理想最后会变成与苹果、特斯拉一样的三层研发投入，因为大家最后比拼的还是研发能力，每向下一层，能力就强一层。

横向的延伸是交付能力延伸，这是一个综合能力，可以分为三块：

• 商业化能力：如何管理多车型和复杂区域，一款车型和多款车型难度是不一样的，只做一二线和三四线同时做，难度是不一样的，甚至管理方式都要发生变化。
• 供应能力：没有自己的核心零部件生产基地，这就是你的瓶颈，但这个事情是长期的事情，今天看到的很多结果，可能是几年前的投入。
• 组织能力：组织能力是最难的，因为这不是努力就可以解决的。

对于理想来说，产品能力肯定是最强的，商业模式很早就确定了，所以要补强的是自己品牌文化能力，补强研发能力。

现在理想平台研发已经成体系了，但系统研发才刚刚开始，商业能力还差很多，供应能力差很多，组织能力也差很多，但这都有机会。

这里很多人可能不清楚所谓的平台研发能力，简单来说就是流程和零部件的大量复用，比如苹果的平台研发能力，就是尽量拉齐iPhone、iPad的所有零部件，这样通过管理一套供应链和生产流程，就可以生产出两套不同的产品。

理想的平台研发能力，就是尽量打包零部件、供应商、流程、工艺，服务于未来的L7、L8、L9。

对于商业模式也好，产品定位也好，战略方向也好，取舍特别重要，所以想清楚我们是谁就非常重要。

早期，秦致帮助理想树立了一个体系，比如在哪个时间点做文化，哪个时间点做品牌，后面梳理了整个组织管理体系，这很有用。

另外也会研究一些好公司，将过去几年全球表现成功的企业都拿来研究。

比如纳德拉改造微软的第一件事，就是重新塑造微软的企业文化，让微软从一个大家讨厌的公司，变成了一个大家喜欢的公司。

在文化之外，纳德拉也做对了云、AI、OpenAI让谷歌到了生死攸关的关头。

最初期的时候，你讲自己是谁很难让人信，你只能靠着本能去做。

梳理过去那么多年，做了哪些关键选择，帮助我们获得了成功，然后让大家投票，这有助于我们想清楚自己是谁。

投票结果是，第一个是把消费者利益放在第一位；第二个是做正确的事情，不做容易的事情；第三个是先做到60分，再做到100分。

想明白了，文化不是你缺什么补什么，而是你真正具备的优良的东西，持续帮助你获得成功的东西，并且每个人习惯的去坚持捍卫的东西，这才是真正的文化。

企业最初文化的建设是中心化的、强硬性的，是顶层核心团队决定的，这个时候没有太多商量的余地。

第一阶段就是要活下来，集中资源、集中决策，把这个过程中发生的关键要素提炼出来，打胜仗了，大家就信了。

比如one成功了，大家就相信服务家庭是对的了，会发现把用户价值放在第一位是对的了。

什么样的价值观决定了你选择什么样的工具，如果只是解决问题那很容易，但解决问题需要非常体系化的。

丰田TBP需要经历八个步骤，做完整的分析、规划、解决问题、生成流程。

最开始大家不相信，但做着做着发现，整个公司沟通起来、协作起来太容易了，所以大家就相信了。

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企业所选择的工具，会跟它的价值观相符的。

所以人与人之间，组织与组织之间最大的差别就是对工具的使用。

组织变革最大的挑战是认知。

对于新势力来说，组织管理难度挺大的，因为有互联网部分，也有制造部分，有上下游部分，产业链也很长。

这种情况应该怎么管理呢？

一个企业遇到的最核心问题是，从你不知道自己不知道，变成你知道自己不知道。

解决方案就是分析自己，学习提升。

就需要通过组织的变化来应对，手段有开放、收敛、复杂、可控、不可控。

• 开放：利用外部资源；
• 收敛：自己干，垂直整合；
• 可控：东西复杂，但我们可以控制住；
• 不可控：比如生态这东西，没办法通过计划来做；

做汽车时，我们要做销售服务，这部分是相对开放、可控的，在逻辑范围之内。

然后要补充工业能力，所以得去学丰田、学通用，学标准的汽车研发、生成、试验、制造流程，重点招聘传统汽车厂里面有经验的人才，甚至如何解决问题都要和丰田学，因此掌握了工业能力。

之后又遇到团队之间不知道怎么协作的问题，于是又引入了okr，大家对齐，相互理解。

之后我们又去解决多车型平台化能力，就去看系统型公司是怎么做的，所以引入了IPD（集成产品开发）的研发体系。

我从网上找了一个IPD的流程，不了解的同学可以看下，非常类似我们做企业架构的价值链，就是企业有的能力，如何一步步转换为用户价值的落地产品。

慢慢补齐能力之后，下一阶段要补齐的是软件2.0的事情，就是智能驾驶舱。

组织另外一个挑战是和规模相关，不同规模决定了你管理模式的不同。

规模小的时候，用职能型方式管理就好了，但造车涉及到了软件、硬件、ai各种要素，如何做到确定性和灵活性兼备？你就需要去研究全世界成功的企业了。

有时候，我们觉得自己和别人不一样，其实是因为自己对别人研究的不够。

比如我们最喜欢苹果，大家都认为苹果是个职能型组织，所以纠结要不要转矩阵型组织。

后来我们尝试做了矩阵型组织转型，产品研发按矩阵做，效果非常好。后来发现苹果也是典型的矩阵型组织，交叉的读了《乔布斯传》、《乔纳森传》、《库克传》。

为了让大家了解什么是矩阵型组织，我从网上找了一个示意图，可以简单理解成在传统纵向职能型组织下，多了一个以项目为主的横向组织，是比较灵活端到端负责的FT。

判断产品成功与否的标准是是销量，很多人说理想在细分市场上碰了运气，后面不能成功，不能连续出爆款。但大家看到L7、L8、L9的销量，就相信了，从偶然变成了必然。

真正理解okr，是看了《这就是okr》这本书，书中说一定要有一个在线系统，一定要每周开会，一定要做复盘，就严格按照书中的东西做，后来发现协作变好了。

读书很有用，但哪怕有很多书，也很难知行合一，把书读懂就很难了，读完之后用起来就更难了。

李想经常讲，人与人之间的差别是信息获取的能力和信息处理的能力。

研究更前进企业的能力有两种途径，一种是靠自觉，一种是靠工具。全世界各种先进的管理工具，逻辑基本上都是一样的，就是让你更早的知道自己不知道。

组织变革中，最大的挑战是自己的认知。

比如企业第一阶段，总以为自己和别人不一样，我们是特殊的，是因为没看明白别人。

企业第二阶段，你出去看了，但看的不够深，如果请一些顶级咨询公司来帮你看，跟你自己看不一样。所以需要借助外部力量，比如读书、上课、请教咨询公司、和好的公司交流。

当公司规模到一定程度后，组织的管理方式是一样的，该遇到的问题别人都遇到过。

苹果之所以成功，是因为他的文化和体系非常适合它现在这样的产品，但他在面对一个更复杂产品时，比如造车，其实会有两个包袱：组织包袱和偶像包袱。

组织包袱有两个选择：

• 让现在的组织方式升级，适应造车，但现在它的组织太成功了，以至于对于造手机的人会说，为什么要变化？
• 再孵化一个造车组织，这时候会出现一个问题，对于品牌很强的公司，会发现孩子长得和自己不像，更适合造车，可能情感上比较难接受。

偶像包袱是，苹果造车售价怎么也得100w吧，所以如果不是，投资者可能不接受你。

关于丰田的精益工作法，李想最开始以为TBP只是解决制造的问题。后来发现什么都能解决，甚至帮你解决生活上的问题。他们之所以成功，是因为建立了很强的生产力工具。

在学习丰田精益生产时，确实提到过，精益思维已经成为了日本这个国家的价值观，生活、企业经营随处可见精益的影子。

见：2022 年度书单之《零售的哲学》《精益生产之道-改变世界的机器》

新势力如何应对互联网开放和制造业精益控制的矛盾？

互联网的管理方法是解决不知道自己不知道的问题，当他知道了会和你做出一样的判断和选择。

制造团队也需要拥抱数据，制造业整个工厂的智能化程度很高，谁也不会拒绝掌握一个更强的工具。

要想好why，互联网和制造背后的why。

还要统一语言，当不同背景的人放在一起，很容易觉得自己是对的，那就没法管了、没法协作了。

把总监以上的叫到一起，大家一起分析全世界什么做的最好。把六西格玛、丰田这些主流的管理方式列在一起，所有人来研究、投票，最后统一选择丰田管理方式。

专门找丰田的人来做培训，这个解决问题的体系才慢慢建立了起来。

人和人的差别没有那么大，当大家能看到全貌的时候，很容易做出相同的选择。

这里最大的执念就是自我突破，并让团队突破我执，不要以为自己已经看到了全世界。

很多时候组织能力的升级是永远存在的，根本不可能一蹴而就，而且组织能力的升级，跟规模息息相关。

规模小的时候，速度就是效率。

当规模大了的时候，质量就是效率。

因为一个低质量的决策、低质量的产品、低质量的制造管理，可能让你损失上百亿，甚至公司倒闭。

总之，公司需要学会在对应阶段、对应规模做什么事。

组织里面的关键部分就是流程，流程像你的产品，如果只学这部分是有问题的。

组织有四个环，环环相扣：

• 要有文化，统一的价值观；
• 要有流程标准化；
• 要有人才体系；
• 要有激励机制；

理想是从失败的战略开始的，李想去找曾鸣请教战略，曾鸣教会了李想关于战略三个东西：

• 战略不是少数人想出来的，是共创出来的，共创的核心目的是让大家一起去看这个世界，只有你看到了，很多时候就知道该怎么去规划了。
• 梳理了从0到1要干什么，从1到10要干什么，从10到100要干什么，因为阶段错配是很多企业最大的问题，没有这个阶段的命，得了这个阶段的病。从0到1是要验证自己的生存能力，从1到10是把验证完的东西发扬光大，但很多企业不愿意干从0到1的事情，一上来就想干从10到100的事情，那一定有问题。
• 设计出组织架构的诊断方式，是更开放还是更收敛，更可控还是更不可控。

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学会战略之后，李想就很少犯错了，核心还是要知道自己不知道。

充分沟通，坦诚清晰，当大家看到相同的问题时，都会做出相同的选择。

至于是增程还是纯电，要看是不是在解决行业最大的问题，如果可以解决行业问题，就可以成为行业的领先者，如果能解决竞争问题，就可以在竞争中获胜。

新能源汽车行业最大的问题就是充电问题和电池问题。

充电的问题是充电速度慢，而不是续航里程短。充电速度慢带来一系列的用户体验差，其次是商业模式跑不通，不具备商业可循环性。

电池成本的差异，核心是能够在有效公里下，用更少的电池成本。

解决了这些行业关键问题，就可以大规模替代燃油车，增程式符合这个需求的，高压电池也符合。

从终局向前思考，最终要解决用户的根本问题。

对于供应链建设的思考，可以分为四个模块：

• 传统汽车和新能源汽车没有差别的地方，比如座椅，后视镜，这部分选择成熟的供应商合作，不自建厂；
• 芯片、计算单元，选择和芯片厂合作，自己研发，也不会建厂；
• 电池，选择供应商，共同开发电池组；
• 自建方式解决的，比如碳化硅厂，驱动电机厂，增程厂；

判断逻辑是，必须做的和有没有人给我做。

如果越封闭，效率越高，就自己做；如果越开放，效率越高，就交给别人做。

用户运营和企业自身价值观、团队习惯息息相关。

蔚来是海底捞模式，注重全套服务，注重仪式感；

理想是星巴克，你提供咖啡，其他的自助，保障核心体验、效率够高就可以了，剩下的你自己解决；

李想是变化和迭代很快的人。背后的逻辑他说是认知。

怎么处理问题，怎么面对问题，背后其实是认知决定的，认知低的时候会被问题压在下面；认知提高了一些，会和问题博弈；认知更高的时候，会发现不就是个问题吗，我们解决就可以了。

企业在进入下一个阶段，比如变成卓越企业后，认知上的挑战是什么？

李想说有三层：

• 哲学层面：企业的使命、愿景、价值观，回答我是谁，我要去哪里？
• 中间层面：与行业相关，支撑业务的体系，支撑组织的体系，怕的是不知道自己不知道，需要用好外脑，通过工具确保每个人都能感知到；
• 底层层面：任何企业都有一条底线，理想的底线是实事求是，非常在意数据，因为这个东西不会骗人的，不希望讲故事，要看真实的东西。要包容协作，不能自己什么都干，高层团队要充分协作，合作伙伴要充分协作，一旦封闭就死了；

造车的挑战有三层：

• 当发现各种问题层出不穷时，会认真的思考一些哲学层面的问题，他的好处是带你跳出去看待这些问题，否则你会很痛苦。直到你发现，他不是给你出这些问题，而是给所有人都出了问题时，心理会好受些；
• 在面对复杂时，没有特别好的方法，复杂让你痛苦，当看到世界上有各种先进的管理工具时，这时你看到的不再是复杂，而是丰富。将复杂变丰富，世界上厉害的企业、厉害的组织是怎么做的，这是要学到的；
• 对规模的认识，微软、苹果、华为为什么搞那么复杂，后来发现是规模导致的，一个人能驱动的规模是有限的，企业要搞复杂的流程，是因为流程解决的是底线，没有底线，就会混乱；

战略的核心就是取舍，从不以少胜多，每一场战斗，投入都比别人多。

组织也是产品，组织是对内的产品，业务是对外的产品，两个都是要坚决捍卫的。

李想评价自己，是想自己掌控命运，挑战极限，所以目标感更强，不会给自己设限。