企管云：建筑企业数字化转型经验总结

1. 总体规划、局部先行，需求驱动数字化转型

数字化发展的前期，多以大型企业为主要参与者，其选择的方式为自上而下的系统改革。企业首先通过自己梳理或者寻求外部力量（咨询机构），对公司业务流程进行梳理后，进行全面的数字化部署，包括云计算、物联网、大数据、AI等，以期消除信息孤岛，实现跨越式的改进。但随着数字化进一步的发展，越来越多的中小企业参与进来，他们不具备足够的人力财力和思维技术进行全面的改进，同时其所处的市场环境也并非十分紧迫，大家虽然意识到数字化的好处和重要性，但往往动力不足、无从下手，因而处于观望者的角色。对于此类企业，可以从业务部门出发，针对明确的需求和痛点，利用数字化工具，解决相应的问题，为该部门带来直接的收益增加、成本削减和效率提升。另外，即使是已经进行了数字化转型的大型企业，也需要不停的调整和更新，各部门继续进行自身数字化能力的扩张。

1.1. 选择适合企业自身特点的数字化工具

建筑企业在决定进行数字化转型时需要选择适合自身发展及行业属性的工具。中小型建筑企业可以直接采用云部署、快捷易用的SaaS和aPaaS产品，是开启数字化的低成本选项。已经具备一定信息化基础的大型建筑企业可以在原有ERP、CRM、OA、HR系统上进行升级，增强企业数字化能力，还可以根据其核心需求部署云原生架构、IoT技术和数字中台等。

1.2. ERP系统是企业构建数字化能力的基石

在数字时代，许多企业发现ERP系统的局限性：企业发展迅速，许多业务流程发生变化，不再适用“标准化”流程系统，却还需要花费时间和人力“录入”；曾花费大量精力集成的企业内部人财物资源系统反而成为了新的“信息孤岛”，难以链接外部电商平台及客户等。许多建筑企业在数字化转型时倾向于重新搭建一套新的系统，但大量高价值的数据存储在原有的ERP系统中。应该充分利用已打通了供应链、价值链、人财物各环节的ERP系统，将其作为企业数字化转型的基石而非阻碍。

1.3. SaaS/aPaaS产品推动中小型建筑企业低成本实现数字化转型

企业级SaaS产品、以及提供可扩展性的aPaaS产品（公有云部署），与私有云、本地部署相比，具有升级方便、实施周期短、成本低的特点，以“软件即服务”的模式交付产品，为中小型建筑企业提供了一个低成本、易用的数字化转型解决方案。但是企业在进行SaaS/aPaaS产品选型时，不仅仅要对产品的技术支持和功能进行测评，还需要通过供应商成立年限、体量、融资规模、组织人员背景、营收情况与增长率、（付费）用户规模与续约率、商业模式、数据迁移可行性等方面来判断厂商的综合实力，确保产品的可持续性和可迁移性。

2. 从企业实际出发选择数字化产品

对于具有一定数字化水平的大型企业，不能完全与自己的信息化建设历史割裂，可以在自己原有的ERP+CRM+OA+HR系统上利用BPM、RPA等工具做进一步的打通和改进；而初创型的中小企业则可以从低价易用的SaaS/aPaaS产品入手，逐渐增强自己的数字化水平。

2.1. 外包模式成为企业数字化转型规避风险、降低成本的最优解

第三方专业厂商在数字化转型链条的某些环节或者整体设计方面具有经验丰富、专业的优势。他们一方面可以帮助企业压缩学习新技术的时间和招聘新人才的费用，使得企业可以专注于其核心业务；另一方面，由于其多年在某一领域的深耕，积累了较多的行业案例经验，可以帮助企业合理规划路线、快速进行选型、及时调整方案等，提高数字化转型的成功率；另外，通过外包形式，企业相当于将前期的试错步骤转移到了第三方机构，合理规避了风险。因此，对于IT实力较弱、数字化转型经验缺失的企业，第三方外包是低风险、高收益的最优选择。

2.2. 企业需增强自己在数字化转型中的自主性，可从低代码切入

尽管外包市场逐步走向成熟，多种多样的第三方机构可以为企业数字化转型提供全链路的服务，但是企业作为转型的主体，需要进一步加强自己的自主性。外包模式在企业IT力量不足、专业人才缺失、投入资金有限、数字化转型经验缺失的条件下，是最优的解决方案。但是不容忽视的是，第三方天然存在“反馈不及时、调整不敏捷和安全隐患”的问题。首先理解企业的业务、梳理流程都需要一定的时间；同时受限于空间隔离和有限周期，第三方在感知业务变化和反馈方面会存在一定的时间差，在敏捷性和及时性方面较弱；另外信息安全和数据迁移方面也存在在一定的隐患。因此，企业在数字化转型的过程中，尤其是后期，需要提升自己的自主性，不能完全依靠第三方厂商。对于IT力量较为薄弱的企业，“低代码”提供了相应的解决方案。它将代码可视化，使业务人员通过拖拉拽的方式即可搭建企业自己的数字系统，而且在之后的过程中随时可以根据自身的变化进行更新。对于数字能力薄弱的中小型企业可以从此入手，逐渐升级自己的IT力量。

2.3. 重视管理层的支持和员工层的反馈，提升企业整体数字能力

数字化转型强调数字化技术驱动企业管理模式的转型，但仍不可忽视“人”这一因素的重要作用。数字化转型是一项长期持续且异常复杂的工作，在转型举措落实的前中期很可能出现降本增效效果不明显的情况甚至反效果、执行中员工抵触情绪严重、部门间难协调等一系列问题。对于领导层而言，其主要作用是转型的顶层设计和推动支持，对于现有成功的转型案例，一般“一把手”发起或得到其全力支持并由其他高管（通常为CIO）负责领导工作，而非单纯的IT部门负责推。对于员工而言，需要增强自身的数字化相关能力并及时反馈。数字化转型是一项长期的工作，因而一线员工需要不断提升自身的数字化相关技能和数字化思维，从而更好的运用数字化工具，为自己的工作赋能；另一方面员工需要充分发挥自己的反馈作用，借助数字化工具，及时把一线的需求、业务变化、使用情况进行反馈，有助于数字化系统的持续改进和转型的风险把控。

3. 建筑企业数字化转型工作的组织方式

数字化转型具有一定的技术门槛，建筑企业可以选择第三方外包模式，但不能完全依赖第三方。数字能力较弱的企业可以从低代码切入，逐渐搭建自己的IT体系。

3.1. 外包模式成为建筑企业数字化转型的较优选择

第三方专业厂商在数字化转型的整体规划方面具有经验优势，可以帮助建筑企业压缩新技术学习时间和新人才招聘费用，企业可以专注于其核心业务。第三方厂商积累了较多行业案例，可以帮助建筑企业合理规划路线、快速选型、及时调整方案等，提高数字化转型成功率。对于IT实力较弱、数字化转型经验缺失的建筑企业，第三方外包是低风险、高收益的选择。

3.2. 建筑企业需增强数字化转型的自主性

受限于空间隔离和有限周期，第三方厂商理解建筑企业的业务流程时需要时间，在感知业务变化并反馈方面存在时间差，在信息安全和数据迁移方面存在一定隐患。建筑企业作为数字化转型的主体，在数字化转型过程中，尤其是后期，需要提升自主性，不能完全依靠第三方厂商。对于IT力量较薄弱的中小型建筑企业，代码可视化及低代码可以使业务人员通过拖拉拽的方式搭建企业数字系统，并可随时进行更新，逐渐升级IT力量。

3.3. 充分重视管理层的支持和员工层的反馈

数字化转型强调数字化技术驱动企业管理模式转型，但不可忽视“人”的重要作用。数字化转型是一项长期持续且异常复杂的工作，期间可能出现降本增效效果不明显的情况，以及员工抵触情绪、部门协作难等问题。建筑企业领导层的主要作用是力推数字化转型，由企业“一把手”发起并全力支持，首席信息官负责推进具体工作，仅靠IT部门是较难完成数字化转型工作的。企业员工需要增强数字化相关技能和数字化思维，以更好地运用数字化工具为工作赋能。

4. 建筑企业实施数字化转型的三步法

第一步，从企业的刚需——市场营销入手进行数字化转型，带来直接收益，快速展现数字化成果，增强转型信心，为后续工作奠定基础；第二步，推进数字化采购转型，帮助企业去库存、降低采购成本；第三步，链接企业各部门，充分发挥数字生产力，实现整体提效。

4.1. 从经营数字化入手，带来直接收入增长

作为与企业核心目标——“盈利”离得最近的一环，客户关系管理及投标管理可以作为建筑企业数字化转型的第一发力点。越是在疫情阻碍、经济下行的情况下，经营支出越占据建筑企业预算的第一位。通过建立具有客户画像、忠诚度分析、市场分析、预测分析等功能的数字化经营管理系统，可以帮助建筑企业提高目标客户的触达程度和转化效率，直接创造商业价值。

4.2. 通过采购数字化打通供应链，降低成本

采购涉及到公司的成本支出，是公司发展又一核心关注点。采购部门对外连接供应商，对内连接各职能部门，是企业供应链的管理核心。采购部门遇到的难点在于信息不对称：对外，需要花费大量时间与供应商、渠道商、分销商等环节打交道收集信息，还要考虑与单一厂商绑定的风险；对内，往往难以及时得到各项目部的需求反馈，为保证大批量采购压价往往牺牲了部分的适用性。数字化以其特有的“链接”优势，帮助采购部门打通供应商和企业内部，同时还提供“分析和预测”功能，进一步帮助企业降低采购成本。

4.3. 以管理数字化赋能企业管理各项职能

管理数字化即利用数字化技术将企业的业务量化后，将企业内的各组织机构联系起来，打破企业内部的“数据孤岛”，使各部门实现“协同”办公。在数字化的企业里，端到端的流程极大程度地降低了工作的冗余，可以在整体上减少工作时间。数字化工具可以将数据进一步可视化，每位领导和员工都可以通过仪表盘看到自己的正在进行的和未来规划的任务，实时进行监控分析，有助于提升工作效率。

企管云电脑端：

http://www.qgyun.net