世界一流最优实践：详解中国中化“价值管理四要素”

知风云：在数字经济的时代，作为国民经济发展的中坚力量，国有企业如何实现数字化转型？

作者|知本咨询国企产业研究院

编辑|亿亿校对|阿苓

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中国企业正式进入创建世界一流企业的崭新阶段，这个“一流”想必是既卖品牌，又卖规则的。有实力担当世界一流头衔的企业，不仅要有学习他人的舶来品，更要有独立创造的新思想、新模式、新规则。

从2018年开始，各级国资国企部门加速推动世界一流企业建设，提出了系统明确要求。在对标世界一流管理提升行动中，涉及到八大领域32项核心工作；在世界一流价值创造行动中，覆盖六大方面28项价值创造任务。

用一个共同特征词来衡量这些建设要求，那就是“系统性”。世界一流企业不是一个点上的指标，而是由内而外、由上而下的全身CT检查结果，所以必然是系统指标、全面优化，不会简单，也不可能单兵突进。

然而，这样的“系统性”管理优化，落实到具体企业时，一旦方法不当，就会因为“切口偏大”、“点位偏多”，导致全身手术风险较大无法进行，只能敷衍了事，最后变成组织专班人员总结经验，准备漂亮PPT报告，世界一流管理提升变成世界一流好文案工作。

一个好的管理目标，因为方法偏差，引发世界一流企业创建与公司战略运营两张皮，这个问题在一些企业不同程度存在！

在中国有没有成功克服这些问题的好方法？怎么才能将世界一流企业创建工程和企业经营管理水乳交融真正结合在一起？

我们今天给大家介绍中央企业中国中化的一些做法，可做参考借鉴。

世界一流最优实践：详解中国中化“价值管理四要素”音频：00:0012:17

01

中化“价值管理四要素”是什么？

首先澄清，我们这里说的中国中化是指“两化合并”前的中化集团。从2016年开始，这家企业提出打造科学技术驱动的世界一流综合性化工企业的战略目标，在此基础上通过多种管理创新工作，对标全球第一化工企业巴斯夫（BASF），并在公司全面落地。

“价值管理四要素”模型，就是在这个过程中，中化总结出的建设世界一流企业的目标体系。

这个模型长什么样？请看：

这个模型，是由上下左右四个部分构成的，居于中心的是中化作为中央企业的核心价值观，上下左右分成四个方向，每个方向代表一个中化服务的主体。四个主体分别是：

股东（国家）是地

作为国有企业，特别是中央企业，股东就是国家战略和国家需要。服务股东，满足股东在回报、质量、效率、执行等方面的要求是基本出发点。在价值管理四要素模型中，将股东（国家）放在底线位置，是脚踩大地。

社会是天

在全球范围内的跨国公司和世界级企业，早已超出了一家追求利润组织的范畴，世界一流企业，既是全球影响力的经济实体，也是社会意义和政治影响力极大的组织存在。作为中国国有企业，更是如此。

所以，要成为世界一流，就需要将ESG所代表的环境、社会、治理责任，以及全球化目标作为重要内容。某种程度上说，这是国有企业生存的第一目标，所以中化将社会维度画在价值管理四要素的最上方，“社会是天”。

客户是未来

在为客户创造价值这个部分，中化将以客户为中心作为基本理念，并且把研发创新、一体化运作模式、成本效率、供应链管理等内容纳入，集合成第三个价值创造维度。

客户维度在价值管理四要素模型中放在右侧，代表的是时间的发展方向，说明满足客户需求是不断发展演进的，也是面向未来的。

员工是现在

价值管理四要素的左侧象限，位置留给了员工。对标巴斯夫，中化也认为“员工是最重要的资产”，世界一流企业必须为员工创造价值，体现在人才发展、激励、团队、文化等各个方面。

价值管理四要素模型，从股东（国家）、社会、客户、员工四个维度展开世界一流的分析对标，体现了平衡的美感、开放的张力、动态的演进，这套模型逻辑，统一管理思想、统一管理语言、统一方法路径，成为中化建立世界一流企业目标体系的基本框架，也能够成为全国国企分析企业发展目标的良好借鉴。

02

价值管理四要素，有什么特色？

与其他国企列出的对标指标相比，中化这个管理四要素模型，有三个方面值得学习。

1、采用四分法，完整阐释国企价值创造的四大维度。

现在国企要对标世界一流，要实现价值创造，应该从哪些角度入手系统思考？中化总结股东（国家）、客户、员工、社会四个维度进行划分，而不是偏向其中任何一个。

国企正在推动的价值创造工程，既有提倡效率效益的短期价值，又有支撑产业战略的长期价值，但从根本看，国有企业要搞清楚为谁创造价值？创造什么价值？这两个基本命题。

中化管理四要素，价值贡献的凝聚点，就是讲清楚了国有企业要在股东、客户、员工、社会四个方面实现平衡成长，最终实现世界一流。这个四分法，既与国企特点相符合，又和世界语言体系保持一致，能够更有效的进行对标。

2、对标指标通过行动学习制定，不是几个人拍脑袋。

在四个维度下面，中化与全球第一巴斯夫进行逐项对标，确定自己的短板和不足。比如在化工园区一体化方面，全面学习Verbund商业模式，提升中化的化学园区管理水平。

值得注意的是，全球对标管理的实践都说明，有效的对标和提升绝不是几个报告起草人或者战略部门的工作人员靠查资料和写PPT搞出来的，而是由全体企业主管人员，通过全面的反思确定的，并且通过自己领导的实践而改进的。

中化的管理四要素模型，并不是学术研究成果，而是在2019年公司战略研讨会上，通过群策群力的方式，大家一起贡献出来的。每一项内容，都通过了大量的研讨并形成共识，将中化和巴斯夫都摆在这个模型里进行分析，最终通过总结提炼，形成了一份供全集团应用的指标手册和操作指南。

就像中化前董事长宁高宁先生所言，“所谓标杆管理，就是要在一个大的坐标系里看我们自己，这个坐标系必须要准确，我们必须了解自己在这个坐标系里面的位置、趋势是什么，真正的核心指标是什么。 ”

3、将对标工作和企业战略实施全面整合

在中化2022年的年度工作会议上，宁高宁先生就这几年的对标工作进行了总结，他说：

“近年来，我们启动全面对标工作，对标世界一流企业，无对标、不预算；无对标、不评价。尤其是成为主业清晰的综合性化工企业之后，能对标、可对标的场景越来越多。所谓创建世界一流企业，依据的是什么标准，是规模、盈利、战略，还是创新？我们必须坚持对标，不能关起门来和自己比，要坚持收集对标资料，分析对标目标，不断改善管理，最终成为真正的世界一流企业。”

“无对标、不预算；无对标、不评价”是这段评价的关键词！

对标工作只有和企业的年度目标制定、资源分配原则、考核评价标准协条统一起来，才能把一些抽象的数据和文字描述，变成各层各企业的实际行动。

中化的对标管理工作，已经和企业6S管理体系紧密衔接在一起，通过价值管理四要素模型，分解确定了200多项定量评价指标，这些指标变成了不同企业发展目标，于预算体系和考核评价体系统一起来。

这样，对标工作就可以和企业战略实施全面整合，融入企业的经营管理流程当中，而不是写写汇报材料的纸面工程。

中化对此有经典总结，那就是“有标杆、有数据、有对比、有认知、有行动、有结果、有考核。”

03

怎么学“价值管理四要素”？

很显然，抄作业的方式，是没法抄成世界一流的。

中化的价值管理四要素，给全国国企对标一流提供了典型范例，对它的学习借鉴，也要讲求“拿来主义”，把内涵和精神学到位，而不是仅仅学会几个概念。

首先，学会思考！

宁高宁先生说，“我们不断研究并提出了集“社会、客户、股东、员工”于一体的四要素管理理念，这是一个体系，是大家群策群力得到的智慧和逻辑。”

组织具有学习和思考能力，是推动进步的基本条件。创建世界一流企业，要先由推动组织深度思考、反思开始。

深度的思考要求各层企业负责人积极行动起来、参与进来，通过多种形式发展本企业的价值创造逻辑思路，得到本企业的世界一流答案。

您的企业，也许答案不是四要素，而是八模块、五结构，都是可以的、有价值的。

一些企业习惯性的将这种战略性、全局性、一把手工程，层层下放，最后变成了几个战略部门或者改革部门的年轻人自己拍脑袋写作工程，或者简单变成委托外部咨询顾问的案头工作。显然，这些企业都不是会思考的组织。

其次，学会语言！

世界一流绝不是闭门造车，更不是自说自话。我们需要将自己放到全球竞争环境里，用全世界能够理解、能够听懂的语言进行交流。

中化价值管理四要素模型，从股东、社会、客户、员工四大维度定义价值创造，这个分类方法，以及所采用的分析逻辑，是国际通用的，也是吸收世界优秀企业宝贵经验的模型。

这个模型的平衡性、开放性、包容性，都是中国企业达成世界一流所必须，其他国企制定一流指标模型时值得参考。

再次，学会行动！

只说不练，是假把式；只练不说，是傻把式。

中化近几年的迅速发展，价值管理四要素起到重要作用，但更为关键的，是这家企业正确将对标一流的目标制定，和本企业的战略管理体系完全整合在一起，通过战略实施过程来保证价值管理四要素确定的目标得到实现。

同时，在集团二级、三级公司落地过程中，并不是指标体系上下一般粗，而是采用差异化任务分工，重点问题突破的务实方法。

中国中化整体对标世界一流综合性化工企业，侧重战略对标，全面扫描核心指标差异，剖析背后的成功逻辑。专业板块侧重运营，开展差异化对标，为优化业务组合奠定基础。业务单元以细分行业上市公司为样本，客观评估竞争力，明确经营优劣势。

学思考、学语言、学行动，管理精髓是相通的，管理方法是简单的，就看能不能入目、入脑、入心。

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