今天的企业如何构建价值管理体系？

通常来讲，人力资源管理的演进，一般分为人事行政管理阶段、人力资源专业职能管理阶段和战略人力资源管理阶段，笔者认为现在已经进入了第四个阶段，即人力资本价值管理阶段。

激活价值创造要素和价值活力将是在人力资本价值时代的主旋律。那么，今天的企业如何基于新的价值体系，去思考人力资源管理体系构建？笔者认为要具备八大新思维。

（一）人力资本与货币资本共创共享企业价值，资本与劳动相互雇佣

人力资本与客户价值优先时代，人力资本成为企业价值创造的主导要素。企业的竞争力体现为人力资本价值创造力，在于知识创新与企业家创新创业精神。人力资本与货币资本共创共享企业价值，资本与劳动相互雇佣。笔者认为人力资本、货币资本将都是资本家。

“人力资本与客户价值优先”，这是互联网时代（知识经济时代）最典型的特征，任何一个企业、任何一个组织要想持续生存，获得持续的竞争能力，必须做到客户价值优先，必须做到人力资本价值优先。

尤其在移动互联时代，人力资本日益成为企业价值创造的主导要素。这其中有一个进化的过程。

从亚当·斯密开始，经济学家、管理学家就在探索企业的价值到底是由谁所创造的问题。亚当·斯密提出土地、资本、劳动，后来研究者还加上企业家要素。

到20世纪90年代我们开始研究华为。华为作为高新技术企业，它的价值创造要素是什么，我们认为是知识创新者。

到互联网时代，企业价值创造的要素发生了深刻的变化，尤其是知识创新者和企业家日益成为企业价值创造的主导要素，这改变了过去资本和劳动之间的博弈关系。原来是资本雇佣劳动，而新经济时代是知识在雇佣劳动，劳动在雇佣资本。知识创新者和企业家在与资本博弈的过程中，人力资本越来越占据主导地位。

从企业的实践以及笔者的观察研究，笔者归纳出人力资本价值时代的四个典型特征：

（1）人力资本成为企业价值创造的主导要素。人才雇佣资本，构建以人力资本为核心的企业价值创造机制（责、权、利、能），形成业务合伙人、事业合伙人、企业合伙人，人力资本共享愿景和利益。

（2）人力资本与货币资本共创共享企业价值增值。人力资本真正成为企业的价值创造要素，人才和资本相互雇佣，人力资本具有对剩余价值的索取权。

（3）人力资本不仅分享利润而且参与企业决策。同股不同权，人力资本拥有超越资本的经营权和话语权。

（4）资本和劳动之间是平等关系。这并不是在否定资本的作用，而是已经形成了劳资双方基于价值平衡的薪酬分配关系。

人力资本价值时代是对以往的革命性的变化，企业要解决收入分配问题，就要让劳动者参到企业的利润分享，让劳动者参与企业的决策。过去的薪酬是老板说了算、资本说了算，未来则是基于劳资价值平衡的一种分配体系。应该说人力资本合同制度与劳动资本合同制度是深层次解决收入分配最重要的一种手段和方式。

（二）让每一个员工成为价值创造者，是人力资源管理的核心目标

人力资源管理的核心目的是激活人的价值创造，激发员工价值创造活力与创新、创业能力，让每位员工成为价值创造者并有价值的工作！

举个例子，现在政府、国企是人力资本聚集的高地。近10年来高级人才全部都聚集到政府、国企，从某种意义上讲，这是人力资本的一种浪费。当今时代最大的浪费就是人力资本的浪费（在中国国企就业员工有8600万人，是事业单位的3倍）。当大量高级人才到国企以后，一是难以创造价值，二是不能成为价值创造者，这是国企人力资源改革最深层次的问题。

在人力资本价值管理时代，一定得回归到激活人的价值创造，让每个员工有价值地工作，让每个员工成为价值创造者。

像华为的“少将连长”人才流动模式，就是在激活人的聪明才智，让员工快速响应市场和客户需求，提升整个组织对客户价值创造的能力。

包括还有一些企业在提去中心化、去威权化，建立底层威权，像华为的“人才铁三角”和“倒三角组织”，这些组织模式的创新也都是为了激活人的价值创造能量。

另外，在人力资本价值时代，企业要最大化地避免人才浪费，避免出现“企业规模越来越大，人员效能反而越来越低”的情况，而是要努力实现员工碎片时间有效管理，提升人力资源效能。

（三）建立分层分类、客观公正的价值评价体系

人力资源管理的核心是价值链管理；价值创造、价值评价与价值分配。企业薪酬分配的关键是分层分类的价值评价机制。

从国有企业来讲，国企薪酬改革是要有所区分的，垄断型国企、公益型国企、竞争性国企定位是不一样的，价值创造点也是不一样的，要以不同的价值点来确立国有企业的价值分配的依据。

民营企业也是一样，企业价值分配的依据要基于价值评价体系，包括岗位的评价、能力的评价、价值观的评价、绩效的评价等。所以价值分配要解决内部公平和外部公平的问题，最终回归是否能够建立分层分类的客观公正的价值评价体系，建立和健全科学的价值评价体系才能合理分配价值。无论是国企还是民企，这是企业持续成长的关键。

（四）基于对人性的洞悉、对人的价值的尊重，构建人力资源机制

特别要强调的是，以人为本不是简单以人性为本，而是以价值创造者为本，以持续奋斗者为本。企业要有盈利能力，企业就要按劳分配、按能力贡献分配，所以企业强调要以价值创造者为本。

有些企业强调员工幸福，追求员工幸福这个目标没有错，但是让谁幸福？如果让庸人幸福让懒人幸福，那这个企业就离死亡不远了。所以做企业一定是围绕价值创造，一定不能违背价值创造规律。我们谈价值分配、谈薪酬改革，不能违背企业经营的本质，不能违背企业作为市场竞争主体的本质。

因此，我们应该尊重人的价值创造，让价值创造者、持续贡献者获得回报。同时还得通过竞争淘汰机制让价值创造者有幸福感、有成就感。这要求企业要建立客户价值导向的高绩效文化，依据价值贡献来确定分配。

（五）建立科学的价值测算体系，让每个人的价值创造变得可衡量

人力资本价值管理的前提是价值判断。信息的对称与互联互通，对人的价值创造能力和实际价值创造水平进行计量与评估已经成为可能。

一是将会计核算引入人力资本的价值计量。像海尔的人单酬计量体系，能够计量到几万员工，每个人都有一张人力资源财务报表，收入基于价值创造，能够让员工了解人力资源的价值创造表是盈还是亏。此外，人力资源价值管理已经进入了信息对称阶段，只要企业对人的价值创造进行客观、公正的计量，并做到信息对称，实现公平计酬，员工的抱怨就会大大减少。

二是用业务结果衡量HR的价值。计量人力资本如何推动业务量的增长，需要建立人力资本的效能指标，通过建立人力资源的效率指标来进行核算。人力资本对企业业务成长，尤其从规模成长转向有效成长时期，需要科学地衡量人力资本和价值。

（六）不断提升员工的价值体验，定制个性化人力资源服务和产品

基于大数据的人力资源决策与产品服务创新，成为企业业务发展的核心驱动力，促进了人力资源产品与服务的客户化与产品化，标准化与定制化。

如通过大数据与人力资源决策，如HRBP与客户经理，如基于大数据的人力资源管理平台化。另外，人力资源的管理在互联网时代要强调价值体验，要加强互动沟通，最终实现人力资源产品与服务的客户化与产品化，标准化与定制化。

补充一点，我们很多国有企业目前不是市场化的，一个部长级的国企领导的人力资源价值体验是年薪一千万元的民营企业家所感受不到的。比如医疗服务、社会地位感等。所以，国企的薪酬改革不光是从报酬上，还得从人力资源价值体验角度去考虑，它体现的是综合价值，不只是货币价值。

（七）人力资本价值管理时代更需要全面认可激励，并且及时进行兑现

人力资本价值管理时代，需要对员工的价值贡献要进行全面认可与激励。

全面认可激励是指全面承认员工对组织的价值贡献及工作努力，及时对员工的努力与贡献给予特别关注、认可或奖赏，从而激励员工开发潜能、创造高绩效。

就目前经济和社会状况来看，在薪酬水平不可能大幅调整的条件下，如何调动员工的积极性，尤其是80后、90后的积极性是需要去探索的命题。像有的企业采用积分制激励，通过积分制对合理化建议进行积分。还有合作积分、企业文化实践积分、员工绩效积分等，进行不同的荣誉奖励，建立不同的荣誉体系，这种做法就值得借鉴。

年轻一代的员工更需要认同，更需要全面认可激励去激发其内在的活力，所以薪酬不光是物质的，还有精神层面的。在今天尤其需要对员工的价值贡献进行及时的认可激励。全面认可激励是符合时代的人的成就需求，不再是满足简单的物质层面的需求。

（八）构建互动与交互式人力资源价值网，不求人才所有，但求人才所用

以跨界思维和无边界管理，构建互动与交互式人力资源价值网。

这个时代，员工与客户角色互换，是在价值互动与交互中共同创造新价值。像现在的粉丝经济，如何对粉丝进行价值分配和奖励，已经成为这个时代新的命题。在这么一个“员工变成客户，客户也是员工”的时代下，人力资源的价值分配、薪酬分配是需要延伸到粉丝的，需要设计出不同的奖励手段，应用好物质和精神双重激励，鼓励粉丝参与产品制造和价值创造。

再就是要坚持开放合作，不求人才所有，但求人才所用。互联网时代的人才不再是简单地忠诚于企业，而是忠诚于专业和兴趣，在这种条件下，人力资源不再是简单的人才所有制，而是社区所有、社会所有。在这种条件下，我们需要建立开放合作模式，进行无边界管理，不断去激励员工创造价值，不断去帮助员工提升内在竞争能力。

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