精益生产|JIT（Just in time）改善-彻底消除浪费 1

“JIT生产系统是什么意思？

回答1：“它的意思是只生产所需的东西，就在需要的时候生产，并且只生产所需的数量。”

回答2：“这意味着彻底消除浪费”

回答1的人，表明他或她至少在理智上理解了JIT生产系统。

回答2的人，表明这个人可能不仅在理智上，而且在身体上也学习了JIT。

可能要补充的是，JIT生产系统是一种寻求改进活动和制造活动完全交织的真理点的哲学。但它是一种经验主义、实践性的哲学，它贬低任何不以工厂为基础的想法。

只有真正了解JIT生产系统的人才能诚实地回答这个问题：“为什么我们要在需要的时间，按照需要的数量，制造所需要的产品呢？”

很多人可能会回答：“为了更好地满足客户需求”或者“为了减少库存”。

然而，在需要的时间，按照需要的数量，制造所需要的产品，首先要求工厂中有顺畅的生产流程。

工厂的生产流程会将所有的浪费暴露出来，我们可以在这里应用JIT技术以彻底消除浪费。

JIT意味着理念和技术，旨在彻底消除浪费。

1937年，丰田汽车正式成立，丰田汽车在爱知县西加茂郡举母町获得了175万平方米的土地，开始修建汽车专用工厂。丰田喜一郎在举母工厂导入的生产系统的基本概念就是“JUST IN TIME”。

他在工厂建成前接受杂志采访的时候这样说道：“对于汽车工业来说，原材料的质和量都非常重要。其中光是一些零件的种类就有两三千种之多，如果不能够准确地把握好这些材料和零件的准备与库存，不仅会浪费大量的资金，还可能造成产量下降。”

“所以我认为‘恰到好处’，也就是既能够实现生产目标又不会造成时间和精力的浪费是最重要的，不能太多也不能太少。让材料和零件都运动、循环起来，而不是‘留在原地’，‘JUST IN TIME’地将材料和零件送到需要的地方。”

《丰田传》--野地秩嘉

他在刈谷工厂进行试生产的阶段就已经在头脑中想好了“JUST IN TIME”的生产系统，并且在专用工厂竣工后将其导入现场。包括刈谷工厂在内，之前日本汽车工厂的布局设计都不适合流水线生产。

但丰田喜一郎为了在举母工厂中采用“JUST IN TIME”的生产方式，专门选择了冲压、焊机、加工、组装的流水线式布局设计。

“举母工厂抛弃了传统的批量生产方式，转而采用流水线式生产。尽管现场的工长们都对新方式是否能够取得成功表示怀疑，丰田喜一郎仍然按照新的生产方式安排了工厂的布局。”

“新的生产方式要求生产出来的产品既不能多也不能少。如果员工完成了自己当天的工作任务，甚至可以提前下班。

《丰田传》--野地秩嘉

为什么浪费会产生？

可以说浪费无处不在，工厂里同样如此。那么浪费是如何产生的呢？要回答这个问题，首先必须对什么是浪费达成一致。

有人说，浪费就是无用的东西，还有人说，浪费就是不能盈利的东西。可以看见，这两种不同的定义有着显著的差异。

工厂中有关浪费的定义同样多种多样。以库存为例，当产品销售上升时，库存变成了一种很好的资源。销售部门最不愿看到的就是热销产品的生产短缺，因此它将库存视为“必需品”。

然而，一旦销售放慢，库存就会从天使变成魔鬼。在这样的时期，库存对于那些突然面临现金流问题的经理们来说，显得尤其邪恶。这些经理们可能会走极端，说库存是“不必要的”，而他们并不真正知道自己在说什么。

可见，想要清楚的定义清楚什么是浪费并非易事。所以，需要转换一下思维，从反面思考。我们可以先研究一下什么是有用的东西，然后，将反面的全部定义为浪费。

在工厂中，“有用的”和“增值的”是相同的意思。工厂中进行的机械加工和其他类型的加工是产品增值最多的部分。

因此，我们可以说，任何不能增值的部分都是一种浪费。

显然，我们可以看到“无价值”（即无价值或无意义）和浪费之间是等价的。我们还可以进一步强调工厂中不能增值的所有东西都是浪费，指出浪费既不加工任何东西，也不增加任何价值。

一旦将浪费定义为“所有不增值的东西”，突然之间，各种浪费就会变得有目共睹。

以前看不到浪费的地方，现在处处可以看到浪费：清点物料数量的方法、将工件摆放在操作台上的方法、操作者拿取螺丝和螺丝刀的方法、拧紧螺丝的方式、以及放回螺丝刀和传递已组装好的工件的方式...到处可以发现浪费。

图1 拧紧螺丝过程中的浪费

这样一来，将螺丝钉拧入工件的任务突然间就充满了浪费。整个操作中唯一具有附加值的环节就是将两个工作件固定在一起的那一瞬，以免它们分离。凡是不直接服务于这个环节的东西都是浪费。

在某些情况下，整个螺栓紧固操作本身就是纯粹的浪费，因为可能有更便宜的方法可以完成同样的功能。例如，使用化学粘合剂代替螺栓也可以起到紧固两件事物在一起的功能。

不管怎样，这个小小的螺丝钉安装例子足以证明工厂浪费现象的普遍性。虽然有点夸张，但可以说工厂里到处都有浪费现象。我们应该自问，浪费是如何在今天的工厂中如此成功地生根发芽的。

各种大大小小的问题在工厂里每天甚至每小时都会出现。可以肯定地说，没有哪个工厂没有问题，每个工厂都发现自己被一堆问题所困扰。

然而，一个工厂存在多少浪费，取决于它如何应对这些问题。这些“工厂问题”是浪费的种子，对这些问题的无效应对会让这些种子发芽并生长。以下是一些常见的浪费场景：

生产加工过程：

a. 另一个人现在不忙，所以我会暂时让他干我的活。

b. 这儿没地方放这些东西，所以让我们暂时把它们放在那里。

c. 工序出现了一些次品，所以暂时增加产量以确保有足够好的产品。

运输

a.这东西相当重，因此暂且让我们借一部叉车用一用。

b.暂且让我们数一数，以确保我们拿到了正确数量的东西。

检验

a. 我们收到了太多的质量投诉，所以让我们暂时增加更多的检查员。

b. 我们需要减少不良品数量，所以让我们暂时绘制一些帕累托图。

设备

a. 我们需要提高产量，所以暂时引进一台新机器吧。

b. 生产线上有一台机器出现故障，所以暂时叫一些维修工来紧急修理一下吧。

控制/管理

a. 下个月的生产计划还没有决定，所以目前我们再重新做一次这个月的计划吧。

b. 我们已经有很多交货延迟了。我们最好列一个清单暂时跟踪他们。

事情的真相是，那些充斥着许多工厂并导致其倒闭的浪费现象，其实源于对问题所作出的这些简单的不正确反应。

要注意到，我在上述所有的情况下都谨慎地使用了“暂时”这个词。当我们要么立刻解决问题，要么不想花费时间寻找更持久的解决办法时，我们往往采取“暂时”的措施。

换句话说，我们只是暂时回避了问题，而没有真正解决问题。这种权宜之计暗示我们并未理解是什么在真正导致出现浪费的问题。

几乎所有存在于工厂的浪费都源于这种“回避”的反应，尤其是库存和运输方面的浪费。

工厂里经常会出现各种各样的问题，人们总是忙于在问题出现后找“权宜之计”来应对。

而解决问题的唯一办法就是直接正视问题，找出真正的问题所在，然后消除这个根源。重要的是把“避难就易”的思路转变为“解决难题”的思路。

如图2所示，一旦采取了临时措施来“避免”问题，人们就会开始将这种临时措施制度化，认为这是正确的措施。然后，他们开始养成习惯。

图2 浪费如何生根发芽并得到证实

最后，几年后，没有人会质疑事情的处理方式，因为它们似乎已经成为工厂“自然”的做事方式。

一旦这种错误的反应证实是自然而然的事情，即使理智上认识到内在的浪费，人们也很难做出任何真正解决问题的根本改善。

摆脱这种根深蒂固的浪费的唯一解决办法是进行一场真正的激进革命：JIT工厂革命。