原创：进击的财务共享中心

共享财务中心，较之传统财务来说，是一种新型的管理模式。共享的本质是以信息技术为基础的财务服务运营管理模式的创新。在财务领域，他是基于先进的ERP系统和统一的会计核算方法来实现。

“财务共享服务”的模式通常为：公司统一建立“财务共享服务中心”，通过“共享服务中心”向其众多的分支机构提供服务，收取服务费用，分支机构不再设立具有会计核算职能的机构。

共享服务模式看起来有很多优势，但是他不一定适合所有的企业，他的运作，需要强大的管理信息新系统，高效的管理模式，和较高的原工作制作为支撑。

1

信息系统

财务共享中心需要大量的远程财务流程，因而需要强大的IT平台，现在很多企业虽然上了SAP等先进的软件，实际中连物料编码都没有统一，这样的信息化水平是不适合做财务共享中心的。

2

管理模式变革

财务共享中心不是财务部门要问其他部门售前，而是当企业规模不断扩大的时候，为了对抗规模不经济而出现的管理模式创新，企业分子公司的多套财务机构会使企业财务人员与管理费用快速膨胀、财务流程效率降低、重复设备投资规模加大、内控风险上升，多个独立、粗放而臃肿的财务“小流程”使总部统一协调财务变得越来越困难，增加盈利的代价就是加大风险。当这些现实严重毁损着企业的核心价值时，传统的财务管理模式已经成为制约企业发展的瓶颈。这时，企业必须站在战略的高度上，进行自身的管理变革，在变革中寻求突破。

3

人力资源问题

财务共享中心对于财务人员和业务人员都提出了很高的要求。不懂财务的业务人员尚能勉强苟活于其中，但是整日敲数据不知为何，不懂业务的财务只有被淘汰的份。因为面对远端传递来的数据，完全不知所云，不知比率几何，不知风险几重。

下面看看业界的典范（引用于ACCA协会对GE的调研报告）：

GE

的智能财务共享实践

全球运营一直是GE的运行理念，利用规模效应，达到他们总统提出的加速制造业回归美国的要求，GE一直在这个方面寻找着解决方案，以降低运营成本提供优化服务为目标，帮助GE各个业务单元取得客户侧的成功。

目前，GE在全球范围内设立了四大运营中心，其中，亚太中心设立在上海浦东。其他三个中心分别在匈牙利布达佩斯，美国辛辛那提和墨西哥蒙特雷。运营中心由分布于世界各地的全球交付团队提供支持。

中国的上海在GE全球运营中，建立了共享的财务运营，除此之外，还建立了共享的供应链，人力，税务，法务等多智能的共享服务网。GE通过三大指标来考核运营中心的业绩：效率、质量、成本。

效率。GE正利用各项数字化技术，向全球领先的数字工业企业加速转型，而全球运营亚太区也不例外。数字化创新引领变革，提升智能化和响应速度。在流程标准化、精简化和自动化的基础上，有效地服务于业务集团、客户及合作伙伴。以2017年为例，在应付账款流程中，付款时间缩短了70%；在固定资产管理流程中，资产贴标效率提高了45%。

质量。全球运营亚太区在追求成本和速度的同时，始终将质量作为第一要务。为了持续优化运营管理，GE亚太推出了Operations Insights。该工具基于大数据，可帮助管理层深入分析组织现有资源结构、员工工作分配、工作效率等一系列指标，由此发现差距，探索改进空间。同时，作为跨职能共享服务中心，聚焦跨流程协作，强化部门间沟通与合作，以交付最佳的工作成果。

成本。即便在极佳的经济环境中，明智的公司也会不断寻求机会削减成本。全球运营亚太区在这一点上身体力行。在流程逐步迁移集中至全球运营亚太区的过程中，充分见证了共享

服务所带来的规模效益和协同效应。而在日常运营中，也在专业领域内积极创新、努力缩减成本。例如，2017年，财务成本降低了26%，单位付款成本减少了55%。

全球运营中心在寻求数字创新，引领变革。共享中心积极运用数字创新来打破传统工作模式，比如RPA（机器人流程自动化），Predix，机器学习等。同时开发了一些应用软件来优化运营，改进用户体验。例如，自动化付款方案可以自动进行三单匹配和付款流程，确保100%准确率。RPA也可以帮助消除规律性重复步骤。能源消耗管理系统可以在大数据的基础上管理优化能源消耗。

可以看出共享中心在财务服务上的巨大优势，财务人员不再根据各方要求和压力体验，依据财务准则来主导账务的生成，而是成为一个庞大的运营体系中的一环，甚至连基础的财务的都有可能被机器取代。为了更好的适应时代的要求，数字化，管理会计，信息化，成为财务人员在这个时间窗口下应该追逐的概念。