没有一场进化，会诞生在财务报表的舒适区

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迎来史上铺天问候的比音勒芬，真的遇到问题了吗？

有没有发现，现在的消费市场出现了冰火两重天。当汽车跟电子产品仰仗国补，销量一路走高，服装行业却一片惨淡。

24年限额以上单位服装类商品零售额，同比才增长0.1%，增速下滑超15个百分点。去年前三季度，八成服饰上市公司营收都在下滑。

尽管有着“衣中茅台”之称的比音勒芬，守住了正增长，但第三季度也开始“变脸”。

究竟是消费降级的影响，还是比音勒芬企业战略的调整？

答案可能没有这么简单，数字下滑的背后，藏着比音勒芬更大的野心。

这家凭借中产人士实现连续13年营利双增奇迹的企业，正在把步伐迈向全球，打造第二甚至第三增长曲线。

翻开财报，去年前三季度，最大的“拖累点”在于管理费用，同比大涨43.49%，达到2.6亿。这部分费用，主要来自新品牌运营团队的薪酬、固定资产折旧摊销等短期成本。

这部分成本，主要来自23年比音勒芬收购的两大国际品牌：意大利男装重奢品牌CERRUTI1881和英国男装轻奢品牌KENT&CURWEN。它们都有着百年历史底蕴，有着欧洲皇室成员认可的高端标签。

但收购初期，两大品牌都还在重整阶段。从理顺渠道、新建门店到搭建新的巴黎研发中心、品牌运营国际团队，样样都要花钱。

用短期烧钱，换取未来的现金奶牛增长，甚至让品牌向上攀登，是被多个消费品牌验证过的路子。

像LV 1996年收购Celine，从亏损超千万美元，到重塑品牌后的扭亏为盈，也用了3年时间。5年后，Celine就成为LV核心利润贡献品牌之一。

包括安踏收购FILA，从收购时年亏3000万港元，到终于实现盈利，也用了5年时间。而收购足足9年后，FILA的品牌价值才得到充分释放，营收突破百亿。

到现在，安踏更是凭借FILA，让整个集团定位上升几个档次。从纯纯的运动品牌，到时尚运动品牌，实现了品牌跃迁。

这跟比音勒芬的创始人谢秉政的想法如出一辙，用他的话来说，集团要走多品牌、国际化和高端化路线，这样才能让多品牌协同发展，撑起新的利润增长点。

可以说，比音勒芬并不是经营失血，更像是主动放血换未来，短期负重是为了更好地登顶。

而这也是他23年喊出10年营收增长10倍的底气——到2033年，比音勒芬的目的是营收总规模要超300亿。

现在的比音勒芬，已经初步搭建起多品牌矩阵，要多条腿走路。

一边守住高端休闲定位的主品牌比音勒芬，通过联名、改名等方式让品牌破圈；一边深挖小众高端赛道，在高尔夫赛道上打造标杆，比音勒芬高尔夫持续发力。只有更专业，才能更商业。

同时，威尼斯锚定路亚等细分场景，将目标人群拓展到更广泛的中产阶级，而前面提到的收购两大国际奢侈品牌子，则是比音勒芬的第三条增长曲线。

中国资本+国际品牌，有望进一步打开海外市场。

所有伟大的企业都曾经历‘战略性亏损’。

苹果押注Ipod、特斯拉死磕电动车，都是前例。而麦肯锡模型也指出，企业业务增长的第一个层面，是确保核心业务稳定；第二个层面是发展新业务；第三个层面则是开创未来的事业机会。后两者，都需要时间和金钱。

比音勒芬的财报阵痛，或许正藏着中国奢侈品牌全球化破局的变量。

毕竟，没有一场进化会诞生在财务报表的舒适区。