供应链思维下的物流联盟管理

供应链管理专家尤西·谢菲在《物流集群》一书中分析了孟菲斯、新加坡、芝加哥、鹿特丹、洛杉矶等地开发物流集群成功的要素，提出了物流集群的概念，这是物流相关的商业活动在地理上集中的现象。这背后有市场的力量，在国内却与行政规划的力量分不开，因为城市规划的缘故，很多物流企业的成本无法按最优化布局，运营管理也受限制等，同时由于互联网搅局者的出现，在外部环境压力下，物流联盟又回到了行业从业者的视野。

物流联盟是物流企业间的战略联盟，相比自建和加盟两种纵向一体化的方式，物流联盟是介于前述一体化方式和普通物流分包之间的一种合作方式，一米滴答，聚盟等都是其中的玩家。尽管物流联盟听起来有那么多的好处，但是鲜有成功的案例，因为在落地层面一般有两种方式，一是合同，二是合资，物流联盟要真正发挥作用，要在这两种落地方式上实现信息透明，收益共享和风险共担，在技术层面上来讲核心是信息透明，这个和供应链中的CPFR要实现是一个道理，但前提是收益共享和风险共担，怎么做到呢？需要彼此信任，毁就毁在这一点。

区块链技术作为去中心化的一种协议，好像能够解决物流联盟间的信任问题，其实不然，区块链仅仅解决了信息透明的问题，即一家的数据同时需要所有联盟成员的认可。但是收益分享和风险共担的问题还是要基于谈判，而且是中心化的谈判，基于一家与其他分别达成单边协议。多边协议很难达成或者达成的谈判成本过高且履行起来十分困难。从供应链角度讲就是核心企业促使供应链上的其他参与方与自己保持利益一致，什么意思呢？就是物流联盟需要一个核心企业，这个核心企业需要协调各方利益，本质上是平台化思维，即核心企业不能偏向自己利益或者根本上就是中立的，提供基础设施服务。在物流联盟里面就是提供管理和系统输出，统一客户界面，调动联盟内资源满足客户需求。物流联盟近似4PL，这个意义上同质化的专线企业联盟必然是乌合之众，一家做不好的事情，集合起来情形只会更糟糕。

纵向一体化的大型物流企业面临的问题和物流联盟的问题本质上是一样的，一个是内部供应链管理，一个是外部供应链管理，必然是基于规则或者契约的，优秀的供应链管理之所以能够高效运行，就在于各方对于契约的遵守。外资企业进人国内首先做的就是教会供应链参与者国际商业规则，怎么做的呢？培养和输出人才，搞文化输出，就好像基督教的传教士走遍世界一样，普世价值观才是跨国企业的核心武器。

好的供应链管理讲求供应链整体运行成本最低，物流联盟也是同理，否则对客户就没有吸引力。为了整体运行效率，背后利益分配机制是关键，同时需要系统性的做好风险预防和控制，物流江湖多风雨，盟主可不那么好当。