日本零售企业如何构建金融生态圈？

作者：

高振原 曹飞

日本零售企业

的

金融生态圈

前言

7-ELEVEn设立的Seven bank、日本乐天集团设立的乐天银行、永旺集团设立的AEON bank是三家知名日本零售商发挥自身渠道、客户流量优势涉足银行业并取得成功的现实案例。本文通过对三家银行发展历程、经营亮点、特色业务的回顾，分析了传统零售企业是如何跨行业经营银行并取得成功的。希望帮助国内中小银行放下本不存在的能力恐慌，从不假思索的盲从中清醒过来，以一种行之有效的方式提升自身经营能力。

一

日本零售企业

如何构建金融生态圈

（一） 7-ELEVEn的Seven bank

Seven bank的前身叫IY Bank （即伊藤洋华堂的首字母缩写），是7- Eleven的下属企业。在便利店引入 ATM 被视为日本 7-11 创始人铃木敏文开创性的发明，日本便利店曾在十多年前经历行业衰退，便利店经营者围绕老龄化、少子化、单身群体增长等趋势，设计和引入了一系列生活便利服务，其中就包括金融服务，让便利店又迎来复兴。

在店面中为客户提供尽可能多的服务品类（品类多但单一品类下可选择的品种有限，减少面积占用和采购、运维成本）是7-11 一直追求的经营宗旨，而金融服务正是客户日常服务需求中的重要一环，正是基于这一目的，铃木敏文才开始申请在旗下便利店中安装ATM机具，并最终获得银行牌照。

无所不能的ATM

从2003年的一万家店铺到2018年店铺数量超过2万家。7-11成长为日本乃至全球最大的便利店零售商，截至2018年Seven bank共布设ATM机具2.43万台，并且这一数量还在不断增加。除保证每家便利店都有一台ATM，还在伊藤洋华堂集团下属商场SOGO、IY百货以及日本主要机场、车站布设ATM。与日本无处不在、功能强大的自动贩售机一样，7-11也将 ATM功能发挥到极致。客户可完成银行账户开销户、存取款、转账等业务。也可以各种市政服务缴费（包括学费）、购买保险，甚至可直接办理贷款，Seven 银行提供最高100万日元的个人贷款，客户可通过ATM完成贷款申请、发放和还款。（现在这些业务也可以在网上银行或手机APP 银行完成）。

图一 Seven bank ATM 机具投放情况

此外。7-11一大特色服务就是客户可直接通过ATM机具完成国际汇兑，可向200多个国家直接汇款，提供10种语言文字服务。每个客户可对应12个海外收款账户，每人每年汇款总额在300万日元以内。国际汇兑业务也是结合日本大量外籍劳工需求(例如7ELEVEn九成店员都是外劳)。该业务帮助银行赚取大量中间业务收入，当然业务开通的前提也是日元的国际化程度更高。

在Seven bank的组织架构中，除了零售银行、运营管理、系统开发部门外，还有两个与ATM相关的部门，其中一个是ATM方案解决部门，另一个是ATM管理部门。可见ATM机具在Seven bank运营体系中的重要性。

图二 Seven bank 部门组织架构

据笔者对Seven 银行资料的查阅，没有找到关于该行布局上下游产业链金融的相关内容。一方面可能是伊藤洋华堂集团有主合作银行，例如东京三菱银行，相关业务交由其他金融机构。另一方面也可能是7-11大多数都是直营店，并且相当部分产品由自己生产而非外采，供应链金融业务需求不强。

当然也说明7- Eleven踏足银行业，并不仅仅是因为银行业有利润，7-11并没有把金融业务当成主要的利润来源渠道，去竭泽而渔。店内自助咖啡售卖机、生鲜水果、食品的利润率其实比银行业务利润还要高，且没有准入门槛。7-11是基于为客户提供最全面服务内容的目的引入金融服务。对7-11而言，稳定增长的客户流量才是首要目的，至于从哪个服务品类盈利或是吸引客流，可以根据业务发展和经营形势需要进行调整，客户流量和到访频率的增长才是盈利持续增长的最重要基础。

开放银行的鼻祖

Seven bank充分发挥自身店面分布密度高、范围广、ATM机具数量多的优势，结合日本便利店文化和信用卡、现金交易为主的结算模式。与超过600家中小金融机构签订开放共享ATM等自助机具的开放协议，堪称开放银行鼻祖。各方发挥各自优势，共享客户服务渠道。对于Seven 银行而言，便利店的租金成本、运维管理成本比中小银行单独布放要便宜的多。通过开放合作，中小银行不再需要自己布放、维护机具，降低了运营成本。只需要把自己的客户API端口开放给Seven bank。Seven bank就像是建造了一个基于ATM的线下银联支付结算系统。（相对于微信支付、支付宝的线上而言）除了为自己的银行客户服务之外，还向大量持有他行卡的客户提供金融服务。

图三 Seven bank合作机构类型及数量

ATM的数量和功能优势除了帮7-Eleven吸引到大量客流外，也创造出该行大部分收入， ATM相关收入要占到Seven bank 总收入的九成以上。

零售业务的客流量决定金融业务规模

从Seven bank存款及个人账户数量和ATM交易量图中，我们看到，经过初始几年的高速增长后，零售企业的银行业务也都会进入一个瓶颈期。自开业以来Seven bank的ATM一直以每年1000台的数量增加，交易总量在逐步放缓，单机的交易笔数也在下降。其中的原因是多方面的，可能受其他交易结算渠道影响，也可能是机具数量庞大、密度过高带来的规模不经济，当然也可能是受日本零售市场规模总量有限因素影响（在存款与账户总数图中可以看到，近年来账户数量增长明显快于存款规模增长）。

图四 ATM总交易量和单机/天交易笔数

零售企业的银行业务表现与企业自身掌握的零售客户流量、单客消费频率甚至金额等高度相关。零售企业要想自身的银行业务保持持续、稳定的增长，就需要不断去拓宽自己的客户交易场景获取能力。这也就解释了为什么当前国内一些头部互联网企业瓜分完线上客户交易场景数据后，正在全面收购线下客户交易场景如超市、便利店、电影院线等等。

图五 Seven bank存款类型与个人账户数量情况

（二）日本乐天的乐天银行

首先需要说明的是，日本乐天Rakuten是一个大型的购物网站，类似国内的淘宝，京东等是一个购物的平台网站，与韩国乐天Lotte并无关联。只是中文译名正好一样。

2009年2月乐天收购了日本第二家网络银行eBANK Corporation，2010年5月将其更名为乐天银行，目前乐天银行是日本最大的网络银行。乐天收购eBANK首先是看中其业界领先的支付结算能力，可为乐天数千万会员带来更为便利的支付结算体验；其次是可以充分利用乐天庞大的消费者群体，开发个人贷款、住宅贷款、电子货币等金融产品。目前乐天银行业务账户分为个人、个体业者、企业三类，业务涉及借记卡发行、境内外转账、支付、日元存款、外币存款、发卡、存取款、汇兑业务、个人贷款、住宅贷款等众多领域。乐天银行自己并没有设置ATM，但其发行的借记卡可以在日本全国大约60000台ATM上取款，且无需手续费。对于在乐天开店的店铺来讲，在乐天银行开户最大的好处就是可以每天收到乐天的结算款项，加速资金周转。

乐天银行的“超级贷款”是面向个人的融资信贷产品，2009年4月推出，申请人可以是消费者，也可以是个体户。乐天银行不提供面向法人的融资贷款，但是法人代表可以以个人的身份向乐天银行申请贷款。“超级贷款”不限制用途，最高可以获取500万日元的贷款，对除了个体户和法人代表以外的一般消费者，200万日元以下的贷款不需要提供收入证明，无论是否有正式工作都可以从乐天获取贷款（超级贷款类似于国内的现金贷,当前日本平均工资水平在400万日元左右）。

乐天大力拓展网络金融业务，一方面是由于网络金融和电商具有天然的联系，电商平台积累的大量交易数据为其打造网络金融业务提供了得天独厚的优势；另一方面与乐天创始人出身日本兴业银行,做过软银投资等大型投融资机构金融顾问。乐天于2003年11月收购证券公司，通过提供金融服务扩大集团的业务范围，为了让乐天在线零售平台“乐天市场”积累的大量会员转化为证券业务的消费者， 乐天通过会员积分优惠活动打通了证券和电商等各种业务，通过乐天证券投资可以获得乐天积分，而积分可以在“乐天市场”购物，电商向网络证券的导流效果明显。

图六 乐天银行的积分奖励

不同于国内电商自建支付结算渠道，日本电商消费者主要通过信用卡或货到付现进行支付，消费者在“乐天市场”的消费记录可以成为乐天发行信用卡的授信依据，为乐天带来信用卡收入等营收增长点。2004年9月，乐天以74亿日元收购信用卡贷款公司“AOZORA卡”，2005年6月又以120亿日元收购信用卡发卡公司“国内信贩”，开始发行信用卡“乐天卡”。（国内的花呗、借呗相当于虚拟信用卡）支付场景局限于乐天自身商业场景让乐天获取客户交易数据的能力弱于支付宝或微信支付，但造成这种局面的原因很难说是因为乐天的支付技术、数据获取能力不如国内的电商头部企业。只能说乐天等日本零售、即时通讯企业的场景获客没能形成相对的垄断。

图七 日本非现金支付方式规模与特色

（日本雅虎和软银共同出资的PayPay公司以及初创公司Origami。PayPay公司2018年12月上旬实施了总额100亿日元的返现活动。Origami方面，只要在合作店铺利用服务，则可以当场获得打折优惠。例如，2018年12月31日之前在牛肉饭连锁店“吉野家”消费300日元以上即可获得190日元的折扣。运营聊天软件的日本LINE公司（脸书、油管、instgram可以进入日本）则推出向“好友”转账的服务，此外还提供使用智能手机的摄像头读取日本各地的汽车税和固定资产税账单的条形码来缴费的服务）

据介绍日本乐天营收结构中，金融证券占了三分之一，而商品销售收入不到50%。虽然各个国家头部电商涉银面临的监管政策障碍不一，导致技术手段差异，但打通零售和银行业务渠道隔离，共享获客的思路是一致的。由此我们也可以预见国内头部科技互联网企业未来主要的盈利点在哪里。当然作为集团企业到底让利润体现在什么科目有很大的操作空间，到底把利润体现在交易数据（云计算业务）还是银行信贷业务并不重要。

（三）永旺集团的AEON bank

日本连锁巨头永旺集团是一家主要经营购物中心、超市、便利店等业务的综合零售及服务企业集团，至今拥有300多家子公司，2万多家店铺，门店主要分布在日本，中国和东南亚。作为日本百货商场的头部企业，永旺集团在 2007 年设立永旺银行。依托于大量的线下终端渠道资源优势，永旺金融深耕消费金融，永旺金融的业务核心是信用卡，且以经常逛百货商场人群为发卡目标客群，持有永旺信用卡的约60%的客户年龄区间是40-60岁，女性占比为70%。无疑进一步提升了单卡的利润贡献率。

2016年3月，永旺银行推出仅凭指纹就可进行交易的ATM服务，无需银行卡和密码。在进行交易时，需要将事前录入指纹的2根手指在ATM专用终端上扫描，可进行存取款、转账和账户余额查询操作。取款和转账的上限为100万日元。18岁以上的用户可申请利用。

（四）总结分析

日本零售企业或者说客户流量型企业不断依托自身客户流量优势，拓宽自身的业务边界。就像早期超市和百货商场通过产品的多样化和规模优势把大多数杂货店和单一品类商店挤垮一样。只是这次零售企业不仅仅跨界到商品销售领域，还进入到带有较强监管特性的金融服务领域。

几家日本知名零售商进军银行业的业务模式和服务渠道虽有不同，但主要还是依托ATM和信用卡两项传统银行产品，当然也有网上银行、电话银行为辅助。由于日本电商网购相对不发达，除了乐天外，大多数客户交易数据还要依赖于实体店铺的形式完成，但这并不能说明日本零售行业不够科技，日本零售企业依然可以通过客户到店消费记录进行客户数据的收集。（国内头部电商企业在线上场景交易数据市场分割殆尽后大肆收购超市、设立便利店等行为其实也是在巩固自身线上加线下客户高频交易场景数据的获取能力）

此外，由于受到监管障碍，日本零售企业进军银行业在牌照申请、业务准入等也面临着监管的限制，截止目前也只有寥寥几家企业有幸进入，且大都采用和其他银行机构联合持股的形式，可见金融发达国家对零售企业跨行业经营银行业务也是相当谨慎的。日本的零售头部企业也没有叫嚣着自己科技、风控能力强，要给银行赋能，教银行怎么贷款。因为零售企业深知自身只不过是将获客模式的优势跨行业应用到金融服务领域中。

二

对国内零售型企业的启示

（一）只有大型零售连锁企业才能涉足金融业务

整体看，银行业开放是大趋势，但强监管的特性并没有改变。只有拥有顶级客户流量和可全面掌控某一完整产业链的大型核心企业才有可能获得监管当局的青睐，否则即便勉强获得一些含金量较低的金融牌照，受限于可参与的金融业务种类，业务规模、客户转化的效果也会大打折扣，最终不得不走上一条高收益对应高风险的发展道路。对于零售型企业而言，最大限度的扩充自己的客户流量、到店频率、消费单价就是企业获取金融牌照最有利的能力说明。决定零售企业金融业务规模大小的是零售客户的流量和单客消费，而不是什么科技的金融产品或系统。

（二）客户流量、交易频率与金融业务可转化率高度相关

零售型企业在将传统业务渠道客户向金融客户转化过程中，转化比率是一定的，并不是所有客户都可以被转化，也并不是所有被转化的客户都能创造相应的价值。零售型企业在发展金融业务过程中不能因为利润率高低差异导致获客渠道本末倒置。只有坚持不断扩充传统零售业务渠道获客来源，才有可能保障自身金融业务客户来源和稳定性，这也是零售企业做金融不可复制的优势。不能因为看到金融业务利润高，而过度依赖于金融渠道直接去获取高利润但风险更高的金融业务客户，将自己置身于传统银行单一的获客模式竞争环境中，失去跨行业获客的天然优势（当然零售企业也可通过对自身零售业务服务的差异化服务获取所需层级的零售客户，并在此基础上进行向金融服务客户的转化）。

三

对国内中小银行的启示

（一）头部零售连锁企业的金融化是不可逆的

无论是以日本零售企业经验还是国内流量获客型企业经营战略看，头部企业涌入金融行业是不争事实，并且从国家监管层面也愿意向这些拥有较强客户获取能力的零售企业甚至是拥有完整单一产业链的核心民营企业开放金融业务，一方面希望通过加大金融行业竞争提高经济活力，也暗含了利用金融业务盈利性较强的特点，对重要性企业进行补贴的想法。即便传统银行认为自身受到了不对称监管影响，但考虑到国民经济整体发展需要，这一进程也是不可逆的。传统银行必须从国家利益角度出发去接受这种监管的不对称。

（二）市场有足够的空间留给中小银行

鉴于在日本狭窄的市场空间和高度完善的金融发展程度，零售型金融企业和传统金融企业都可以并存共生。考虑到中国庞大的市场规模和尚有潜力可挖的金融发展深度。留给传统银行和零售获客型金融机构（一般自称为金融科技企业或大数据、云创新企业）的市场空间还够大。与金融密度较高的欧美、日本比（金融密度高的标志之一就是金融企业靠自身经营很难实现规模的快速提升，依赖资本运作、兼并收购扩大业务、利润规模成为主要手段），至少从未来3到5年看，国内数量庞大的中小银行尚有一定的内生动力发展空间，还没有到只能你死或只能我活的境地。

四

传统区域性中小银行如何应对

伴随着互联网金融的兴起，传统银行特别是中小银行在一系列有组织、有计划的媒体宣导攻势下成了无数据、无风控、无科技的三无人员，集体陷入一种能力恐慌。其实静下心来想，那些互联网借贷客户，网上商店购物客户中有多少是银行的目标客户？又有多少是银行的价值客户？既然从来没拥有，也没想拥有过，又何来为失去而伤心？一个家常菜餐馆，一定要把路边摊客户也吸引进店才算是成功么？你店面周边的住户都已经成为回头常客了么？就想着让几条街之外的过路人也能进店？

笔者认为，相较于互联网金融企业跨行业流量获客渠道而言，技术手段、数据分析能力只是辅助工具。中小银行在这方面的不利局面更多的是由于监管不对称造成的获客渠道缺失，而非数据分析能力不足、技术投入力度不够，或者是智商出了什么问题。

在既有监管体系下，中小银行应坚持以我为主既有打法，不能盲目的做市场热点的跟随者。

（一）坚持公私联动的零售获客发展模式

与互联网对标竞争对手相比，中小银行的优势就在于面向本地大中型企业、政府机构开展对公业务的便利性，通过对公业务的让利减费，要求对公企业、单位配合开展针对员工的个人业务营销无疑也是最经济的，即便公司业务不挣钱或者亏一部分钱（响应国家号召给企业减负，学习网商银行做不赚钱的银行），也可以通过对私业务开发（储蓄、理财、信用卡等消费贷）让营收相对平衡。这种业务规模的扩张模式才是健康的规模扩张。虽然比同业或者投资业务来的慢一些、累一些，但风险无疑小一些，稳定性也更强一些。中小银行的平台获客渠道劣势正是互联网商业的长处，补短板是一个办法，但充分发挥自身特长也不失为一种可行的应对方式。

（二）坚持关系营销为主，系统营销为辅的营销模式

不知从何时开始，关系营销成了一个带有贬义色彩词汇，银行人的客户关系营销被定义为拉关系，关系营销成了没有技术含量的代名词。乍一听好像确实如此，但细思之后总觉得这种理论也并不站的住脚。

首先与关系营销相对的是系统营销，系统营销的最大先进性就在于可复制性。那么一个可复制的营销模式怎么就一定会优于不可复制（至少在一段时期内）的关系营销呢？营销的最高境界不就是追求将自身模式变为不可复制而形成独占么？

造成这一错误认知的原因可能是各方的出发点不同导致的理解偏差。咨询公司、营销导师希望推出一项可以复制并被学习的营销模式以增加自身卖点、盈利点，极力鼓吹系统营销要优于关系营销。银行也希望找到低收益零售业务的发展模式，将可批量复制的系统营销作为救命稻草。无形中关系营销被躺枪。

其实商业银行的高性价比业务（低投入、高产出）都是基于关系营销而来的。如投行、政务、公司业务等，这种关系不是走后门、违法违纪的关系，而是利用自身精湛的专业和沟通能力，敏锐的把握客户的需求关键点。业务的合作说到底也要由人来完成，人与人的沟通就存在关系营销。中小银行一定要大张旗鼓的发扬自身在经营区域内关系营销的优势，不要讳言关系优势，更不能人云亦云贬低关系营销的技术含量。

只有简单的、小额的零售业务，例如信用卡、存取款、开销户才有可能直接通过机具来完成，这种面向大批量客户的高度同质化的业务需求，才有可能由系统营销批量化完成。所以我们在投行、私人银行业务领域很少能够听到通过系统营销获客。

（三）借力打力，将线上渠道数据纳入银行征信评估体系

为了最大化的获取客户日常行为、交易数据，互联网金融企业从网上超市开始，不断并购各类线上、线下高频交易场景业态，最终落脚点就是将获取的客户数据作为未来针对客户精准营销的依据（包括金融业务及风险评估判断），这也是互联网平台型金融企业的唯一亮点所在。

银行业苦于监管限制无法通过并购行为去获取非金融客户的非金融数据。但银行可以通过基于银行卡的积分奖励活动（积分视同等值现金可在超市消费），引导客户更多的提供自己线上非银渠道数据，并将其纳入到银行征信评估体系中，客户可籍此获得积分奖励或改善、提高自身在银行的信用评估分数（例如银行可以将客户的淘宝个人或商户的交易账单作为流水记录的一种、将客户通过个人微信的各项公共服务缴费记录作为个人征信记录的加分项），结合互联网头部企业对该客户的信用评分，利用银行线下加线上的双重评估优势，银行可以给予客户优于线上金融机构的信用卡授信额度和消费信贷利率。银行和客户双方利用互联网企业的数据信息记录优势（此处可以叫做区块链技术、开放银行技术），绕开互联网企业也能够提高双方信任程度。对社会而言，扩大了信贷投放额度，降低了个体融资成本，促进经济良性发展。（笔者认为当前互相降低风控下限争抢客户有滥发信贷的嫌疑，最终走的还是美国历史上消费次贷老路，无奈现在行业风气使然也没有别的更有效方式。）

（四）做精做深既有业务品种，而非勉而为之别人所长

一些中小银行看到互联网商业头部企业从事金融业务，且各项指标（特别是网络小额贷款）短期内呈爆发式增长，觉得又发现了弯道超车的好榜样，纷纷有样学样也搞起了网上商城和社交聊天工具等等，甚至直接给多位金融科技公司一笔资金美其名曰助贷。希望能够短期内海量获取线上客户流量，最后真正的、真实的线上引流客户有多少银行其实自己也说不清。

与此同时，银行自己可独立经营且拥有完备系统和数据分析模型的信用卡贷款业务，经过二十多年的发展，在产品设计、营销理念、合作方式上仍与国外同行存在着不小的差距。放着自己能做的不愿做、不想做，偏偏去学别人在一个特殊经营环境下才能做到的？

与日本零售企业一样，国内只有拥有大量交易场景平台和客户流量的互联网头部企业才有可能在短期内将流量客户转化为金融服务客户。银行作为后来者一没平台，二没场景，如何能吸引到线上流量？而且目前线上、线下流量已经被寡头瓜分殆尽，中小银行势单力孤，根本不是处在一个竞争层面。

为什么互联网科技的鼻祖美国、日本没有出现蓬勃的互联网金融。首先肯定是监管政策的限制，另一个不可忽视的因素就是两国金融业完备的信用卡业务机制。使得基于互联网的小额信贷（与信用卡高度同质）没有足够的生存空间做大做强。在美国、日本，只要是稍微大一些的连锁企业都有与银行联合发行信用卡。银行通过持卡人指定商户消费进行积分返点优惠，可以提高零售企业销售额。同时零售企业也会积极的向每一个进店客户推销自己与银行的联名信用卡，因为企业与银行的利益（对公业务和联合促销）被捆绑在一起。当然还有一种更简单的营销方式，就是对某一类型的信用卡可根据刷卡消费额的百分比直接进行返点让利，不考虑商户限制。例如每消费100元就返点3%。

美、日两国银行与不同规模的连锁（流量获客）企业的全方位合作，以及对信用卡客户极致的营销争夺，使得两国互联网头部流量获客企业介入小额个人消费信贷业务的成本陡然暴增（相对于技术优势带来的转换便利而言）。没有更优惠的营销亮点、没有线上商户营销谈判队伍、没有掌握被广泛应用的交易支付渠道。美、日头部零售企业很难像国内企业那样形成流量产业的规模垄断，也就失去了小额信贷业务的规模效应基础。

从国外经验看，银行信用卡业务营销获客与互联网企业线上烧钱获客异曲同工，无论是目标客群、授信额度，包括利率水平和风险水平都有较高的相似度，银行通过自身既有的成熟模式完全可以独立的发展信用卡消费信贷业务以及相关联动营销活动，成本收益、规模增速、经营效率都不会比被别人牵着鼻子走差，当然不良损失也不会太低。

在当前竞争局势下，国内中小银行与其去搞不着边际的线上获客，不如踏踏实实的把主要经营区域内的各类型流量获客商业联名信用卡做深、做透。通过与零售连锁商户合作给予客户比互联网头部企业更优惠条件，借助信用卡交易获得客户交易信息、消费数据，为客户的后续业务、产品营销打下基础。难道还有比信用卡更好的手机客户信用数据的系统和工具么？特别是对于跨行业经营严格受限的银行来说。

商业银行除了学习互联网企业想要赋能给银行的东西之外，还应学习互联网流量预期经营理念，摆脱单纯的盈利预期桎梏（对盈利的痴迷最终只会让银行走上高风险高收益发展道路，德意志银行、花旗银行以及诸多早已倒闭的银行无不是被对利润的短视和贪婪所害），银行的管理者和投资人要从内心接受客户流量就是企业未来利润的经营理念。每一个产品、每一项业务都是流量获客的渠道而不是单纯的盈利工具。

对于中小银行而言，拥有比竞争对手更多的客户才是生存之本，能最终生存下来的银行也必然会成为一家盈利的好银行。