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招行零售金融3.0数字化转型实践

周一早上,无锡白领小周坐在公交车上,习惯性打开招商银行App,登录“小招养鸡场”完成签到任务,分享到朋友圈,收获了今天的“鸡蛋”。小周打开的“小招养鸡场”,是招商银行无锡分行在App平台场景拓展的典型。用户每日登录“小招养鸡场”完成签到、分享等简单任务,就可获得相应个数的鸡蛋,获得六的整数倍鸡蛋后,就可在无锡地区线下所选网点领取实物鸡蛋,这为线下网点开辟了客户经营及产品营销的契机。通过“小招养鸡场”场景营销,无锡分行零售客户流量数据增长200%,三天存量客户到访量即到达历史30天最高峰。

管中窥豹,“小招养鸡场”体现的是招商银行主动加快数字化转型和生态圈建设,驱动自身业务模式变革的决心。过去十年,以移动支付、大数据、人工智能为代表的金融科技迅速发展,抢红包、社交裂变等新营销玩法层出不穷,给银行业带来冲击的同时也孕育了新机遇,促使银行业改变传统思维方式、加大科技投入和创新。在逐步探索中,部分领先商业银行逐渐找到移动互联网时代获得非线性增长的有效方式:数字化转型。这不但是商业银行参与下一阶段银行业务竞争的入场券,更为银行打开了一扇通往“未来银行”的机会之门。

数字化转型:商业银行获得非线性增长的有效方式

全球数字化进程由来已久,且每家企业对于数字化的理解各有不同,一般而言,传统的“数字化”多为在保持原有业务流程、业务模式、盈利模式、组织架构等不变的前提下,通过IT技术进行部分优化,虽提升了效率,但并未触及银行业的深层次变革,用“数字化优化”一词来定义更为合适。

然而,随着科学技术的发展,面对互联网巨头的步步紧逼与银行本身客户群体的增长,仅靠传统IT优化已不能满足业务发展的需要,必须寻求新的商业模式、产品、服务和收入来源,实现业务流程与组织体系的再造,以及产品重构和企业文化重塑,这才是“数字化转型”的本质。

与“数字化优化”相比,数字化转型是技术引领下的一次彻底变革,是企业商业模式、经营模式、组织模式的深刻变化。这首先体现在要全面发掘客户深层次的需求。数字化时代赋予了“以客户为中心”不同的含义,“以客户为中心”不再是简单地收集客户反馈,持续提升自身服务,而是利用数字化技术抓住客户此时此刻的核心需求,并在此基础上创新,打造企业的核心竞争力,即我们常说的“实时战略”;其次,要创造性地拓展服务领域和服务方式。追寻新的收入来源、新的产品和服务、新的商业模式,从而实现银行与客户的共同成长;再次,实现组织治理思路上的巨大转变。从过去定岗定员的固定式组织结构,向灵活适应性的敏捷生态圈演进,具体体现在组织文化、组织架构、运营模式、盈利模式等多方变革,让组织结构变得更轻盈。

当前,银行业数字化转型迫在眉睫,是因为随着中国经济增长进入新常态,传统银行的经营环境日益严峻,传统的线下网点优势和“以人服务人”的模式在互联网时代已陷桎梏,主要体现在三个方面:一是客户行为从线下迁移到线上,越来越多的服务场景已实现线上完成,网点线下流量与服务效率逐渐达到天花板;二是银行网点有其局限性,这就对银行完善线上服务系统提出了更高要求,要满足无线下网点覆盖区域的用户需求;三是线上与线下服务流程之间存在断点,这导致了客户体验的不连贯性,限制银行业务的进一步发展。这些现状都呼吁着一种新经营模式的出现。需要指出的是,对于所有的零售业务而言,几乎都存在“海量客群”“极低成本”“优越体验”之间两两拮抗的矛盾,三者看似不可兼得。

在零售金融3.0时代,招商银行率先摸索出一条新思路,核心是强化“人+技术”的组合。其中,“人”是指专家,而“技术”是指科技,用专家创造价值,以科技传递价值,实现专业性与用户体验的双赢。零售金融3.0时代,技术的发展使得数字化转型具备了客观技术条件,依托CMB+(即Cloud,Mobility,Big data+AI、分布式架构、敏捷开发等),借鉴互联网公司的做法,通过人与技术合理组合的数字化转型之路,在成本受到约束的情况下,做到“海量客群”和“优越体验”的双达成。一言以蔽之,在“海量客群”“极低成本”与“优越体验”之间兼顾并取得平衡,是招行在零售金融3.0时代取得领先的制胜关键。

数字化获客:构建大规模低成本获客能力

管理大师彼得·德鲁克曾说过,企业的核心任务是创造顾客,这里强调的是“创造”而不是简单地满足顾客,即一方面为客户创造价值,另一方面在为客户创造价值中实现盈利,这要求企业有更强的市场拓展能力。招行的数字化转型,是在强化公私联动拓代发、链式输送(即随着用户在招行资产量的增多,从普卡客户升级为金卡、金葵花、钻石、私行客户)、网点获客等传统获客模式基础上,以数字化获客为突破口,构建大规模低成本获客能力。

重新定义客户,构建“内环-中环-外环”开放式获客体系。其中,内环是指招行App中绑定招行借记卡的用户;中环包括App的他行卡绑卡用户;外环指注册但未绑卡的App用户。

重构产品体系,完善“功能+服务+权益”的借记卡产品体系。在产品体系,招行多领域发力,比如,探索学生族群借贷合一卡/App,加强学生客群拓展;推出达标新户见面礼,促进客户开卡和App下载;围绕年轻人喜欢的品牌和IP,推出系列粉丝联名卡、IP认同卡等。

重建线上动能,打造“全产品、全流程、全数据”O2O数字化获客六大模式。具体而言,借力大数据优化搜索引擎,提升品牌广告获客效果;通过功能与营销活动升级,促进微信粉丝获客,通过发送其关注的分析内容,满足粉丝核心需求,促进粉丝向用户转化;启动互联网头部企业联盟以及中长尾企业点灯计划,通过消费支付场景拓客计划,推动场景营销获客;锁定年轻族群,加强粉丝IP等各类联名卡获客;优化营销流程,升级营销互动方式,并加强App平台导流,提升双网与DS渠道联动营销效率;构建标准化基础客群MGM流程,加强与用户情感沟通,强化营销的社交化属性,促进“一对一”及“一对多”获客裂变。

重启网点转型,推进线上、线下服务融合。随着“卡时代”向“App时代”跃迁,招行以流程、产品、服务“三箭”齐发,通过生物识别、扫码连接等方式提升系统连接的自动化程度,让产品和流程完美结合,掘开线上线下之间的藩篱,将招行App打造成为连接用户与银行融合服务的入口,进一步优化客户体验。同时,深入推进网点数字化,进一步提升网点服务数字化和管理数字化水平,让网点的日常工作、精准服务和业绩管理更加智能、高效,比如2018年招行就推出了国内首家“全面无卡化”银行。

重视场景深度拓展,搭建完善的App生活服务平台。招行南昌分行在出行场景的探索,是场景拓展的典型。南昌分行与南昌地铁官方App鹭鹭行合作,成为鹭鹭行App二、三类账户的唯一合作银行,拥有永久9折乘地铁的特权,让招行当地开卡数激增。与此同时,南昌分行将各个出行类场景打通经营,将1分钱乘公交、1元停车、1分钱乘地铁、火车票购票立减等出行权益打包整合,推出招行首张虚拟类出行卡“招人爱出行卡”,一键触达招行所有出行场景,上线24小时内领卡人数就突破了一万人。

强化总、分行数字化中台能力建设,全面提升数字化运营能力。总行与区域分支机构各取所长,总行搭建数字化集中经营平台,分、支行充分利用App平台赋能,通过城市专区、网点线上店等方式实现对客群的特色经营。在此过程中,总行构建数字化经营平台体系,完善App运营体系,加快数字化运营能力突破,为全行线上运营能力的提升提供有力保障;分行则加快构建数字化经营能力,建立包括App线上运营人员、数据分析人员、商务拓展人员的“铁三角”中台队伍,做好在地经营,搭建非金融的生活服务生态圈,充分利用城市专区、网点线上店等线上平台,做好区域化线上运营,加强用户引流、促活、转化和经营。

数字化精准营销:进一步提升零售业务经营效率

在零售金融3.0数字化转型的过程中,招行充分利用大数据为业务赋能,运用数字化精准营销提升零售业务经营效率,进一步扩大零售金融的“护城河”优势。

于内,招行的金融科技战略为数字化精准营销提供了强大的技术支持。招行数字化营销平台,以数字化、智能化为核心,具备实时感知用户行为发生、快速理解用户潜在需求、及时展开对用户营销的能力,做到全实时、全旅程、全漏斗、全场景、全数据的营销支持,为“拉新、促活、流量经营”提供全方位的平台支撑。

从流量来源角度细分,招行可经营的流量分为三类:“行内自有流量”“外部场景流量”“外部广告流量”,三者各成体系又互相引流、共享数据,构成招行流量经营生态稳定繁荣的“铁三角”。招行数字化营销平台通过将三方流量数据整合打通,构建起覆盖行内外全渠道线上流量经营的生态体系,将用户行内外各场景下的行为及交易数据进行清洗、整合、归集成统一用户画像,并完成用户从品牌认知到转化整个旅程的数据链路实时监测。在策略智能化统筹方面,可基于全网行为进行建模分析,实现营销策略的全局统一管控,避免各场景下用户接触策略彼此冲突、影响用户体验。

于外,与传统营销模式相比,招行数字化营销强调“以客户为中心”,关注客户接触点,通过客户历史行为判别是否有合适的产品或服务并进行推荐,从“我们销售什么”向“客户需要什么”进阶。智慧营销平台是招行在大数据驱动下搭建的轻型精准营销系统,该平台共创建了包括客户基本信息、持有产品、客户行为、财务状况、风险管理等在内的1700个客户画像标签,支持全行亿级客户的简易探索和快速细分。不仅如此,智慧营销平台还能够为营销活动的策划、设计、执行和监控提供全套灵活的“拖拽式”配置界面,实现营销活动名单在各个渠道的精准投放与自动化分配,助力分行中台人员提升营销效率。

2019年是零售金融3.0数字化转型的关键之年,通过数字化转型,招行将更好地解决三大融合问题:一是线上与线下的融合,实现线上的智能化与线下的专业化协同,线上、线下交易渠道与客户数据的互联互通。进一步优化网点无卡化业务办理流程,充分整合与打通App、网点排队机、VTM、CMBRUN等渠道与数据,实现各渠道业务办理的无缝衔接;打通App、W+、95555、厅堂服务营销App等渠道的数据信息,建立全渠道客户数字画像,夯实数字化经营基础。

二是总行和区域分支机构的融合。组织架构上,招行远程银行中心正式更名为网络经营服务中心,定位为全行线上客户服务与沟通的主要负责部门,负责提供线上客户服务,并开展线上客户直营。区域分支机构则在招商银行App上开拓了运营主阵地——“分行专区”,通过整合各地优质资源、提升本地化特色运营的模式,实现对客群的协同经营,充分以App平台赋能各机构对客群的经营。

三是金融和非金融场景的融合,为客户提供更广泛的应用场景和服务。将不断延展服务边界,打造精品的财经社区,搭建丰富便捷的城市服务生活圈,全方位满足用户对金融与生活的需求。

(来自:中国银行业杂志、作者/陈昆德 招商银行首席信息官)

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