云经济时代,如何拓展价值空间?

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1.战略演化

长期以来,以价值链分析为基础的三大战略——成本领先战略、差异化战略与专一化战略,在竞争分析中占据主流地位。价值星系和价值网理论深化了三大战略的内容,但没有产生新的战略思想。

三大战略围绕产品(有形商品或无形产品)培养企业的市场竞争力,战略执行主要体现在“柜台”的企业一侧,即通过技术创新、生产控制、营销策划等过程达到成本最优或市场地位等目标,本质上是从交易维度拓展价值空间,流程和服务作为辅助因素出现在战略体系中。

进入云经济时代,价值生态系统逐渐代替传统产业组织,交易创新、流程创新和服务创新成为拓展价值空间新的三大战略。传统的三大战略尽管仍然在价值创造活动中发挥作用,但其形式和内容都在发生变化,最终衍变为新战略的一部分或者被新战略取代。

20世纪90年代以来,绝大多数产品的成本结构发生重大变化,间接成本的比重已远远超过直接成本,成本在定价模式中的作用逐渐弱化。产品定价必须考虑顾客感知价值,总成本最低已不适合作为战略选择。

进入云经济时代,为了聚集顾客资源,中枢企业以“烧钱”的方式构建价值生态系统,使得企业收入与成本的关联度进一步降低,因此成本领先战略的作用在逐渐消失。差异化战略也被赋予新的内涵,产品的差异化不再仅仅由企业决定,顾客越过“柜台”参与到差异化的过程中。

如在云制造中,产品的个性化特征是由顾客决定的,产品的制造过程也由价值生态系统进行组织。在文化娱乐产业,差异化最强、最具吸引力的节目都是由“顾客”直接参与的。原来企业通过品牌、设计、渠道等方式建立的差异化战略,在云经济下融合为新三大战略的组成部分。

随着社会发展,实施专一化战略的传统环境不复存在,企业在特定的顾客群、产品或细分市场上面对的竞争已不仅是来自行业内企业,而是来自其他物种的价值生态系统,如“小米”也开始卖“泡面”,顾客的忠诚度必须用不断创新来维持,否则竞争优势将会丧失。

20世纪90年代互联网刚刚步入人们视野,全球80%以上的网页浏览器被网景垄断,其市场份额居于首位长达10年。然而网景公司面对众多的顾客资源未能进一步拓展价值空间,只以销售浏览器软件作为利润来源。

当微软大力推广免费的浏览器时,网景公司“专一的产品”立刻贬值,2003年网景公司与其浏览器彻底消失。微软公司则构建了价值生态系统,以免费浏览器迅速吸引电脑使用者,为价值链延伸与增值服务获取利润打下基础。

2.战略选择

在价值空间的三个维度中,任何维度的创新都会增加价值,因此在某一个或几个维度上进行突破是产业组织拓展价值空间的主要战略。进入云经济时代,企业面临的外部环境已发生巨大变化,五力模型、SWOT模型等传统战略分析与战略选择方法正逐渐失去应用基础。

在竞争性的产业领域,顾客的使用过程成为价值创造的核心,因此产品(有形商品或无形产品)的性质成为战略选择的起点。在日用品、普通食品等大批量生产的传统产业领域,直接成本仍然在产品的成本结构中占据最高的比重,产品个性化特征不明显,功能单一、技术含量较低、工艺过程相对简单,外部竞争非常激烈,因此这些领域的企业适合选择交易维度的创新战略。

在传统的成本领先战略基础上,以价格、质量、营销等为竞争手段,充分利用云经济环境提供的条件降低交易成本取得竞争优势。

云经济时代的服务业面临新的战略环境。

服务最重要的内容是顾客体验,顾客体验的最优方式是直接参与价值创造流程。云经济环境为实现顾客参与创造了优良条件,因此一般情况下流程创新是服务业的关键战略。流程创新战略就是将产品生命周期内原有的各环节予以分解并重新组合,顾客参与与使用过程密切相关的流程。

★如出版业,作家创作——出版社评审——出版——销售是早已成熟的线性流程,但云经济将这一流程彻底颠覆了。起点中文网建立了一个读者参与创作、评审的价值生态系统,任何读者可以发表作品、评价作品并提出意见,同时获取一定报酬,最终读者认可的优秀作品得以正式出版,这种流程创新的模式很快取得了市场优势。

★在服装业,传统的设计师设计——摄影师和模特展示——生产——销售流程的颠覆者是芝加哥无线T恤公司,在新的流程中,设计工作交给了任何愿意尝试设计的人,通过网络征集并评选出若干设计奖获得者,认可度高的那些方案付诸生产。

无线T恤公司的价值生态系统栖息着数百万顾客,这些顾客主导了关键流程,所有生产的T恤都销售一空。如果没有无线T恤公司创建价值生态系统,关于T恤的创意和产品需求可能一直处在“休眠”状态,或者仅仅通过个人关系网络零星实现。交易创新和服务创新也渗透在服务业的流程创新战略中,对流程创新战略的执行起着推动作用。

交易创新曾经是制造业的主要竞争战略,技术创新带领的产品创新是其核心。20世纪90年代以来,制造业的服务化趋势日趋明显,服务创新超越交易创新成为制造业的长期战略。进入云经济时代,制造业从传统模式向云制造模式转型升级的进程中,流程创新是首要的战略选择。

许多敏锐的大企业已经在着手建设自己的“企业云”,重组了管理流程、研发流程以及生产流程,为云制造创造条件。但流程维度一旦完成重大创新,就进入了持续改善的时期,服务创新则重新成为关键战略。

绝大多数顾客关注的是产品的使用过程,而非复杂的产品工艺和制造过程,因此制造业企业的首要任务是发现并维护客户关系,构建价值生态系统是聚集顾客资源的主要方式,也是服务创新的主要载体。

在云制造中,云服务平台是连接顾客和制造资源的媒介,也是制造业从线性流程转变到非线性流程的标志。重大的流程创新具有阶段性,而服务创新则必须持续进行,才能保持并增加顾客忠诚度,从而赢得市场长期竞争优势。

早期定位为硬件制造商的IBM通过服务创新成长为全球最大的信息技术和业务解决方案公司,度过了“专一化战略”造成的困境。面对云经济时代的到来,2011年IBM建立了致力于服务开发的“服务创新实验室”,服务创新成为IBM持续发展的核心战略。

作者简介

梁勤

四川省企业联合会/四川省企业家协会副会长兼秘书长。高级工程师、正高级经济师、高级管理咨询顾问、高级职业经理、客座(兼职)教授。国家创新基金项目评审专家,中国咨询师协会讲师团成员。

擅长企业生态研究、企业文化与团队管理、创新研究与管理咨询。

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