无印良品从发展到衰落，再到发展的经验和战略值得商家深思

昨日，我们给大家分享了无印良品在经营二十年后所遇到的危机，分析出了几个导致它衰落的原因。

在分析了无印良品业绩下滑的原因之后，松井社长下定决心进行大刀阔斧的结构化改革。今天，客源多就接着讲讲社长是通过什么战略让公司起死回生的。

一、品牌经营

解决堆积如山的不良库存，这些库存大多是累积下来的过时衣物。

解决持续亏损的海外店铺问题，闭店的同时，将法国和英国的物流体制集中起来，并从日本派去专业人士提高当地的销售效率。

二、 数据管理

基于可视化的生产数据，无印良品设计一套计算系统，对商品的生产销售进行准确、迅速的控制。预测每件商品最合适的首次生产量，并根据销售情况判断是否需要追加生产。

三、新开店战略

吸取先前失败的开店教训，无印良品着手重构自己的店铺开发战略。

规定每年新开20家店铺，店铺规模应在200坪左右，以及店铺租金的上限、开店标准手册 ，其中的项目包括商圈内的零售业销售额、人们收入差距、与车站距离等。

成效立竿见影，2002年到2006年期间，无印良品共新开设86家店铺，成功率高达85%。

另一方面，无印良品推行本土化的商品供应。例如，启用当地的设计师，打造符合欧洲人身形尺寸的服装样式。

四、节约费用

松井在公司内设立了“30%委员会”，将销售管理费用的比例降到30%以下。设立店铺内作业、物流、总部业务、直接贸易、店铺租金、保安和财产管理、人工费8个改善项目。以此来改善工作内容和提升工作效率。

在物流配送方面上，加大改革力度，将物流中心由“存储型”转为“通过型”、采用海外存储、加强店铺与物流中心的联系等方式缩减物流经费。

2005年春季，松井社长在接受媒体采访时发表了复活宣言“本公司的业绩可以说已经完全恢复了!”从连续4年销售额增长为负，到成功转亏为盈，经营状况稳步前进，无印良品打赢了这场战役。

今天，无印良品的店铺数量已超过900家，覆盖全球32个国家和地区，年收入规模近260亿元，红底白字的招牌遍布全球各大城市，在国内也引来了一众跟随与簇拥。

而比起简单地学习无印良品红底白字的招牌、自然原生态的产品形象，无印良品从组织管理方式、企业扩张战略以及成本控制这几个方面所做出的改革努力才更值得商家们深思和学习。