商界沉浮，一个创二代作死的节奏

我是一家企业的CEO，28岁，是大家眼中的创二代。

2003年，父亲在镇上创办了一家印刷公司，主要业务是制作企业介绍手册、广告宣传单类这样的商业印刷品。那个时候，一年见不了父亲几面。“有什么事下次再说”成为了他对我说过最多的话。

一次无意撞见父亲在黑夜里拼命抽烟，我才知道，公司面临着怎样的困境。规模小，营收低，员工大约有50人，加上经营脆弱，所以在成本核算上面临着沉重的压力。父亲东拼西凑借钱，公司每天都活在破产的边缘……

公司请不起人才，生产、开发、销售、营销、售后、战略、战术……而这些问题父亲都自己默默扛下了。在外人眼里，他总是意气风发；而在我眼里，他的白发，越来越多。

后来，我去英国留学。也许是叛逆，我越来越不想和父亲交流，只是偶尔听到他说公司发展的不错。

2018年6月，我还没有回国，父亲却在公司筹备上市的时候晕倒了，医生建议留院观察治疗。而此时，一个副总经理又带队出走，创立了另一个直接竞争的公司。公司似乎一夜之间陷入了绝境。

匆忙回国后，父亲在医院里宣布，由我接任公司总经理。然而，公司野蛮生长的这些年，虽然有一定的规模，但却并没有形成多少管理沉淀，我也没有经验来面对公司发展的种种困境。俗话说，开弓没有加头箭，我必须每一步都小心翼翼地去克服。

我做的第一件事，就是在营销方面，业务下沉到本地区的低端市场，利用电脑快速、廉价地印制企业介绍手册，这样能够快速产生现金流。但是我知道，我们要想拿下大客户，抢占高端市场，困难重重：

我们公司在本地区之外的市场，没有任何知名度；与国内多数的同行相比，我们也没有先进的机器设备；在设计、策划等方面的经验和人才积累，也不够。

在彷徨中，我出去参加各种培训，也学着大公司的样子，做了三年的目标分解。但是行业竞争越来越竞争，增量市场我们根本拿不下，存量市场一直打价格战，无论怎么努力，市场份额根本不可能像我们期待的那样理想地增长，目标分解几乎形同虚设。

越是漫无目的学习，越是迷茫。诸如：万物皆可“互联网+”，听起来，一切传统模式都已武装上一层科技的外壳。但是对于我来说，基本的业务起伏不定，哪里有心思考虑这高大上的战略呢？

一方面，公司的人才结构也不理想，父亲的那些老臣基本到了退休的年纪。公司必须招聘一些更有活力的年轻人加入进来。另一方面，公司的现金流压力越来越大。客户不断压价，供应商不停的催款。

再一方面，新市场不断拓展，客户不断上门考察公司，这又让我看到很多希望。接班后的日子，几乎可以用“痛并快乐”来形容。我深感在当前这种严峻的形势下，我们必须强化自身独特的优势，努力拉大与其他竞争对手之间的距离。

2019年初，我将本公司所应追求的目标归纳为以下六点：

一、提高在本地深挖客户的能力，进一步扩大本地的市场份额。小客户也要做，俗话说，蚂蚱再小，腿上也有肉。

二、提高在外地业务拓展的能力，在相邻城市中实现本公司业务的扩张。摸石头过河，行不行打一耙子再说。

三、提高企业的向心力，打造“内部创业”的企业文化，让大家保持工作激情。

四、提高策划提案的能力，围绕客户需求，通过高水平的策划人员，给客户提供全面、细致的提案，确保客户满意度。

五、提高及时交付的能力，保证每笔订单的履约率。

六、建成能够展示公司形象的新总部大楼。

公司的办公楼过于陈旧，大家都希望改造公司形象，向外部世界展示实力。（这个计划是因为有个甲方的业务经理来公司验厂，说了一些诸如公司实力不强之类的话，刺激到了我。）

为了实现以上目标，我做一个资源投入计划：

第一，我们公司的设备老旧，效率低下，无法应付当前的成本竞争。经过测算之后，我们公司的设备投资总额预计需要1.3亿元。

第二，我想把未来的总部大楼其中一层，建成印刷博物馆。这就需要投入更多的资金。总体算下来，公司总部大楼的建设资金需要2.8亿元。

第三，加上公司目前的借贷，机器设备的更新，总共约为5亿元。

所以，我的计划是，首先进行机器设备的更新。花5年的时间，在将现有借贷还清之后，再着手开始公司总部新楼的建设。总之，按照这种阶段性的方式来实现我的目标。

结果，公司管理层全都说，我制定的这些目标贪大求全，大家不想因此而背负沉重的负担。

无耐，我在会上直接开掉一个反对最激烈的高管。当他摔门而出的时候，所有人都不知所措。我知道，作为船长，就要为整船的人负责，不得不做一个“坏人”，这种苦心，又有谁懂？

那一天，我坐在长长的会议桌头，众人簇拥左右，还是感到无名的孤寂，高处不胜寒。

2019年7月初，父亲的一位好友带来了一位不速之客。那天，一场大雨后的下午，父亲也来到我的办公室里。父亲让我把目前公司发展的实际状况，以及我的六个目标，向这位不速之客介绍一下。

这位不速之客听完我的想法，快速的在白板上梳理了一下：

第一个话题，提高在本地市场深挖客户的能力。

关于业务纵向下沉，你在市场上“进一步”，就意味着竞争对手“退一步”。但是，战术往往是系列的动作——这个时候，要预防的，就是市场上的价格战。竞争对手会发起什么样的防御战呢？价格战不是不可以打，但不是把所有产品全都降价。要么，把部分产品做为引流，进行产品价格组合，来刺激整体销量；要么，降低你的出厂成本，增大投入产出比。这样的价格战，才有利润空间。请问你在这两个点上，有什么动作？这个动作由谁完成？他完成这个挑战的任务后，拿到的奖励是什么？不速之客连连发问道。

第二个话题，提高在外地业务拓展的能力。

要想在临近城市打开市场，就需要进一步加强设计和策划能力。那么具体操作的营销团队，就要面临职能上的升级、迭代。一方面要选好出征的先锋官，打好样板市场；另一方面，每个区域市场的开发难度也不同，一定会有“薄田、肥田”，未来产生的业绩结果，肯定也不相同。从这个意义上来说，市场扩张的过程，也是组织能力升级的过程，更是配套机制完善的过程。对于前线来说，考验业绩增长是第一命题；对于中台来说，考验配套机制建设是第一命题，比如，你的HRBP能不能深入一线？你的财务能不能核算清楚成本……

第三个话题，提高企业的向心力，打造“内部创业”的企业文化。

“内部创业”这个话题比较火。员工的积极性一旦被激活，每当顾客上门来询问版面设计等事宜时，能够迅速予以回应，从而获得顾客的好评。因此要将这种理念确立成为企业文化的做法完全是毋庸置疑的。但是软实力的建设，也是最不容易见效果的，需要一个长期的渗透过程。它本身是在企业内部建立“精神契约”，那么，作为企业的最高领导人，你想与大家同频同震的是什么？企业文化，看起来考验企业的内部秩序，实则考验高层的是战略定力和文化耐性。

第四个话题，围绕客户需求，提高策划提案的能力。

就当前的行业情况来看，产品高度同质化，要想避开低端的价格竞争，从“服务”上做文章，提高策划提案能力的计划，值得肯定。但是我们都知道，培养一个高水平策划人员，周期是漫长的。所以，一方面要提升现有在册员工的能力；另一方面，需要开放式的招募“在线”员工，寻找能有能力策划高手，用在线的方式，低成本的完成策划案。“在线”员工的招募、使用，需要单刀直入，主要的管理手段是激励。那么，一系列的激励机制建设，就是放在第一时间完成。

五、提高及时交付的能力，保证每笔订单的履约率。

提高及时交付的能力，就必须以能够与之匹配的企业生产实力为基础。相信关于提高及时交付，你肯定有一系列的改善动作，也会对现在所使用的老旧机器进行更新。这就想要认真思考一下：这笔新设备投资总额据称是1.3亿元。如果机器的折旧期为10年的话，平均1年的折旧费就是1300万元。

现在公司的年度销售额是4亿元，假设一般利润率为5%，那么年度利润就大约有2000万元左右，因此即便每年的折旧费增加1300万元，仍然会有700万元的收益。

但是，如果这些设备的折旧期只有5年的话，每年的折旧费就会增加到2600万元，如果一般利润率依旧保持5%不变，那么公司财政就会出现赤字。

如果这笔1.3亿元的设备非买不可，那么重要的事情就是——如何将设备折旧期延长到10年，同时每年最少保证实现占销售额5%的利润率。只要能够实现这两点，公司就无须担心出现亏损，肯定能够正常地维持企业运营。

这位不速之客话音刚落，会议室里响起了掌声——因为大家听到了运营的核心。

不速之客接着指出，成长型企业需要战略定力，公司的核心资源要聚焦到最需要突破的点上。关于我的六点计划，他不反对。要做的事，固然很多，只要找出主线，抓住主要矛盾，才是关键。刚才所说的这5条计划，都侧重于“管理计划”，不是以“经营计划”为主。“经营”最基本的功能是确保公司有持续、健康的现金流产生，一切商业设想，都不能背离了这个本质。

透过这些“计划”能看得出来，公司在成本核算方面没有下足工夫。公司现在占有较高的市场份额，要想下沉到更细致的市场，不是指单纯的薄利多销，要记住：经营在于定价。

在进行价格设定时，要处理一组矛盾：定高价还是定低价。特别是一些面向B端的企业，客户往往是客大欺店，不好定价。定价过高会抑制产品销售，定价过低又会导致利润不足。因此，必须设定能够让顾客舒心接纳的最高价格。这个所谓的最高价格，并非是指企业经营者自身感到满足的高昂价位，而是指无限接近顾客心甘情愿支付的最高价格，定价一旦超过这个极限价位，就会导致客户的流失。就像那个讲轻奢的雕爷牛腩，当价格与实际不符时，最终伤害的是自己。但是，不断实验性地向上调整价格，在现实中并不实际，因为你跟客户“博弈”的筹码太少。

所以定价是需要慎之又慎地予以对待的最重要的经营要素。作为企业经营者，你必须要在这个问题上倾注心血。在针对同行的定价进行详细调查的基础上，设身处地从顾客的角度出发，寻找能够让顾客感到满意的最高价格。这个最高价格，其实是你的价值最大化的体现。记住：客户愿意买单的，才是成本；客户不愿意买单的，则是浪费。这个意思，需要贯穿于经营的始终。

比如，同行的价格比你高，你一定要找出高的原因是什么，然后针对自己的弱项，快速打上“补丁”，能够让自己的升级，带给客户更好的体验。进行定价时，更高的价格，一方面让你的供应链有更大的价值空间来保证供应的数量和质量，另一方面，由于边际效应，些许的差异就有可能导致3% ~4%正常利润的波动。

要记住一个至简的原则：收入最大化，成本最小化，效率最快化。

公司可以在未来利用便捷的电子排版技术有效地降低成本，但是，不能因此就简单地压低价格，而应该与营销部门进行详细探讨，将价格调整到最适当的位置。

不速之客的板书工工整整，仿佛是写在一条有格子线的本子上。他用笔敲着白板，一字一顿的说：

如果无论如何都必须引进价值1.3亿元的设备，那么就必须首先明确——伴随着最先进设备的引进，公司每年必然会出现1300万元的损耗折旧。由于设备投资必须得到冲抵，所以公司最少也要确保5%左右的销售额，也就是相当于2000万元的正常利润。在进行定价时，也就应该以此为基准，保证在销售额减去成本后依然能够确保5%的最低利润率。只要能够认真执行严格的核算管理，你们公司预期进行的在印刷机器方面的设备投资就不存在任何问题。

最后一个话题：五年后建设新的公司总部大楼。不速之客直言：你们公司还尚未在本行业中达到稳如磐石的地位，所以这种事情做也无益。新总部大楼需要花费2.8亿元，并将造成超过你们年度总销售额的高达5亿元的负债，这会让公司不堪重负。公司总部这种东西，即便简陋破旧些也不足为虑。外表如何并不重要，只要里面的印刷设备精良先进，对企业而言就已经完全足够了。建议在工厂建设方面投入资金，不要在公司总部大楼上花费任何财力。

父亲望着白板上这位不速之客户梳理的框架——定价即经营，会心的笑了。“如果当初就知道这些知识，该多好呀！”父亲感慨地说。

听君一席话，胜读十年书。是的，定价即经营，是这位不速之客传递给我的知识要点。我们常常说要改变，却无从下手，面对企业发展的困境却无可奈何，最终被社会淘汰。不速之客不常有，但现在却有这么一个人，能帮助你解决企业发展的困境，能解开你心中的种种疑惑。

他来了，他带着希望来了。