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组织变革:“中国质造”的动力支撑

最近几年,海尔集团董事局主席、CEO张瑞敏每周的工作就是忙于研究,如何把公司“砸掉”。

在青岛,为推动公司向互联网转型,海尔在内部推行“人单合一”的管理变革,上万中层干部被调整,不是当“小微”,就是做“链群”。

就在海尔推行“飞行中换发动机”之时,小米科技在北京总部的小米之家,已开发琳琅满目的上百个品类产品。小米自己不负责生产,但通过“实业+金融”的“打法”,投资了150多家硬件公司,孵化出一批高性价比的爆款,成为“中国制造业的鲶鱼”。

在长沙,三一重工顶住压力推进减员增效。在最困难的时候,公司员工数量缩减了2/3,三一重工咬紧牙关,打造智能制造标杆18号工厂,发力工业互联网,最终推动7年间产值增长了80%。

从青岛到北京再到长沙,从北到南,制造企业“互联网化”、互联网企业“实体化”的产业趋势正在发生,组织变革在其中的动力作用越来越强,公司组织的弹性越来越大。

“什么是公司?公司的边界在哪?我们需要怎样的变革?”在和“品质革命 对标世界”佛山调研团走访长沙、北京、青岛的企业后,著名经济学家周其仁提出了这样一个问题。

这为一向稳打稳扎的佛山制造业企业家上了生动的一课。参加调研的佛山企业家不仅为这些企业主动求变的勇气和魄力叹服,更深刻感受到组织变革带来的中国制造品质跃迁的新力量。

海尔“小米化”的传统产业变革

从2005年开始,张瑞敏率先在公司内部推行“人单合一”的管理再造,把公司拆解成平台、小微、链群等单位,上万名中层管理人员消失。对一家传统的家电巨头而言,他称之为“在飞行中换发动机”。

这过程中,张瑞敏一个个班组来谈、一个个群来谈,组织集团最高委员会整天看,平台怎么做、群怎么做。著名经济学家、北京大学国家发展研究院教授周其仁感叹:一个功成名就的老总,有这样的“劲”和决心值得学习。

如今在海尔内部,员工对于“人单合一”已经耳熟能详,这种适应互联网发展的组织变革已深入人心。当海尔青岛总部接到一个来自广东的滚筒洗衣机订单,这个订单经系统层层转化,形成各个内部的单后,海尔的小微主就会活跃起来。

就像滴滴网约车平台一样,无需上级的命令,成千上万的小微会争先恐后地去抢单。而为了能更好完成这个单的任务,小微之间还会联合组成链群,最终实现价值的最大化。

这是“人单合一”变革带来的传统产业转型最生动的场景。

海尔所处的家电业,是中国传统制造业的一个典型代表。近年来不仅有来自劳动力、原材料等成本上涨的压力,更受到小米等互联网公司的跨界冲击。

应对挑战,不少传统企业都主动拥抱互联网加速转型,在佛山,维尚家具通过“互联网+智造”,迅速从传统家具制造转型为现代家居服务企业。美的集团不仅大手笔打造工业互联网平台,更引入小米作为战略投资者,推动自我变革。

相比之下,海尔的转型更聚焦在内部找动能。张瑞敏曾表示,传统经济将被互联网经济替代,企业要么被颠覆,要么自我颠覆。而传统企业的出路是转为互联网企业。海尔大学执行校长孙中元说,海尔第一个改变就是把过去的电器变成“网器”,将冰箱、空调变为一个互联网的入口,和用户建立深度的交互,让用户永远黏在我们平台上。

以洗衣机为例,如今海尔已构筑起一个“衣联网”的平台。整个“衣联网”变成了一个平台,将洗染、服装等利益相关方与洗衣机连接在一起,融合了不同场景,给用户提供了一个衣物护理的解决方案,而不再是单一的产品。去年,海尔洗衣机并联的资源方有3000多家,整个生态收入达15亿元,同比增长170%,与利益相关方实现增值分享1.2亿元,同比增长86%。

在这个生态系统下,海尔员工的个体能动性被充分激发起来。一个小微整合了研发、市场、质量、物流等其他小微,形成一个链群抢单成功后,会与公司签订一个对赌协议。成功打造出爆款,或最终盈利能力、生态收入越高,链群中的小微分享到的价值回报越大。反之,如未达到预定目标,链群就可能会解散。如果小微里有的人长期不能完成单,可能就要被解聘。

宋照伟,海尔家电产业集团卡萨帝总经理,带领着只有40多人的团队,将卡萨帝打造成国际高端品牌,冰洗产品平均单价在1万元以上,创造营收达100亿元,年增长40%以上。连美的集团董事长方洪波也将其视作对标的对象。

“在今天新技术、新市场环境下,传统制造业不能固守过去的组织模型。”周其仁说,中国企业的品质革命要通过加大组织弹性,想方设法把人的潜能动员起来,要从组织变革中寻找企业发展的新动力。

小米“海尔化”背后的万物互联

经过10多年的互联网转型积累,今年6月,海尔公布将上市公司由“青岛海尔股份有限公司”更名为“海尔智家股份有限公司”,全面推进物联网智慧家庭生态品牌战略。

就在海尔高调布局物联网领域之时,依托物联网,小米这家互联网公司变得日渐“实体化”。

仅5年多的时间,从手机切入,到手环、移动电源等周边产品,再到电视、电饭煲、空气净化器等家电,再到牙刷、毛巾、内裤等日常消费品,累计孵化200多个品类,营收达500亿元……几乎每切入一个行业都能做出爆款,但这些产品并非由小米自己生产。

刘德,小米科技联合创始人,被称为“小米生态链之父”。从2014年开始,刘德就用小米做手机成功的经验去复制其他行业,打造一个小米的生态链,提前布局物联网。他表示:“我们那时觉得未来的5—10年里,可能我们所有用的设备都互联互通的。”

把小米生产的空气净化器买回家,传感器能感知到何时需要换滤芯。如果在北方空气干燥,它会建议其买小米的加湿器;把加湿器买回来,当检测到用户家里的水质不好,又会推荐买净水器……“如此循环往复,买小米的产品,就相当于把一台自动贩卖机买回家。”刘德认为,物联网不仅带来美妙的用户体验,还极大提升了商业效率。

效率正是小米模式的本质。自诩做“中国制造业鲶鱼”的小米科技创始人、董事长雷军认为,中国制造的核心问题在于效率低下,而小米生态链的“打法”正是从效率出发,通过“实业+金融”的方式,至今投资了150家硬件公司。

用刘德的话说,小米投资只关注产品技术,不关注商业计划书,同时要“按找老婆的标准来找团队”,也就意味着要有共同的价值观,通过股权来建构一致的利益。投资额度大,占股比例比例较小,愿意把更大的红利和收益让给创业团队,而不只考虑小米自身的利益。

来自佛山的云米科技,就是雷军、刘德与美的前高管陈小平一拍即合,投资了400万元创建的生态链企业,仅用了4年时间就成功在纳斯达克上市。

除了资金外,在刘德背后,还有400多人的强大的工业设计团队、小米本身的供应链、庞大的“米粉”消费群以及小米之家、小米有品等新零售的渠道的支撑,从而保证生态链上每一家公司都能高效运转。

在此理念的指引下,小米在不同行业内做出了诸多颠覆:把200多元的移动电源产品做到69元;把动辄四五千元的空气净化器卖到699元;把市场上4000多元的高档床垫定价为699元……

小米的探索也引起了周其仁的高度关注。在周其仁看来,过去中国制造主要靠杀价,以低成本在全球市场中突围而出,但由此也带来了质量差等问题。“中国的工业产品的品质革命,从China price的杀价阶段走向性价较好的阶段,小米是一个领军企业,开了风气之先。”

2018年小米总营收达1749亿元,同期海尔营收1833亿元。不久前公布的《财富》世界五百强榜单中,小米首次登榜,排名468位,成为最年轻的世界五百强。而海尔则排448位。两者差距在逐渐缩小。

“小米的边界在什么地方?”这个周其仁之问,引发了以制造著称的佛山企业家的深思。

“小米提出了一种经营模式,足以撼动除了手机以外的其他行业。”蒙娜丽莎集团股份有限公司总裁萧礼标感叹,小米生态链就是一个套、一个圈,把用户的需求不断套在圈里。

三一重工的“大象转身”

就在海尔、小米组织创新还在进行时,三一重工已经从内部一场艰难的变革中走向柳暗花明。

无论从产品性质还是公司地位来说,三一重工都堪称“大象”无疑。各类庞大的工程机械是三一重工的主营业务,三一也在这个领域成为了全球的龙头企业之一。不过,现在的这只大象却一点也不“笨重”,而是处处显示出一种“轻盈”的姿态。

2011年之前,三一重工在一直保持了高速发展和扩张,2012年后,受到全球金融危机倒逼,三一重工又率先探路供给侧结构性改革。

2011年,三一重工董事长梁稳根在福布斯、胡润两大富豪榜上均被评为了首富,公司在全球的扩张布局也到了最迅猛的一年,净利润超过100亿元、产值超过500亿元、市值超过1500亿元。也正是在这一年,全球金融危机的余波开始影响到工程机械行业。2012年开始,三一重工净利润逐渐下滑,甚至连续三年没超过10亿元。

那时,一方面在内部开启了各种大刀阔斧的管理变革。另一方面此次布局的智能制造、工业互联网逐渐发挥作用,让三一重工坚定了制造变革的方向。随后的几年时间里,公司发生了一系列深刻变化。其中最为显著的是,员工总数从最高峰时的7万人下降到了不到3万人。

2012年后,三一重工在各地工厂推广18号工厂经验的同时,对18号工厂的优化一直不停,2018年的人均效率已经比投产初期提升了400%。通过智能制造工厂改造,三一重工也对自身有了更深的了解与穿透,拥有了更强的品质把控能力。

“那几年我们真的是咬着牙做智能制造。”三一重工的总裁助理陈爽是公司智能制造的主要推动者之一,对这个过程体会深刻。

如今,在三一重工18号工厂,工程机械的生产和运营已经实现了高度智能化。每个工位上都有一块屏幕,记载着每台机械的订单、原料、加工等信息。每台机械上安装了一个“黑匣子”,实时记录工作数据并将其传送到云平台。例如一台挖掘机,买家能够远程监控其工作情况。

这被称为“挖掘机指数”,是三一重工拥抱互联网“由重变轻”的另一大布局。

2016年,三一重工正式成立了树根互联技术有限公司,打造起“根云”平台,向外输出工业互联网服务。如今,该平台已进入61个工业细分领域,连接超过56万台工业设备,建设了14个行业云平台,成为全国最知名的工业互联网平台之一。

“你们的工业互联网是宝贝。”在周其仁看来,中国的消费互联网在全球走在了前列,而工业互联网还很不完善,三一重工的经验值得研究。

打破公司传统发展模式,从组织变革中寻求新动力,越来越成为中国企业拥抱互联网转型的共同选择,也逐渐形成一股中国制造推动品质革命的新趋势。

佛山案例

维尚家具发力“互联网+智造”:大数据驱动规模化生产又快又好

每个走进维尚家具位于佛山市南海区狮山镇的工厂的参观者,都会被眼前这一幕震撼。

偌大的厂房里,没有大件的木料,也没有工人忙碌的身影,更多是一台台机械手机械臂依据信息指令,对眼前的板材进行快速分拣、输送。而工人站在一个显示屏前,通过“接收”机器指令,再把板材放在对应位置切割即可。

佛山是全国知名的家具制造重镇,近年来也面临要素成本上升的挑战。而由一群IT男组建而成的维尚家具,通过拥抱大数据为这个传统行业注入了新活力。近年来,维尚家具实现年均50%以上的迅猛增长,目前销售额已突破40亿元,成为全屋定制家居龙头企业和国家智能制造试点示范企业。

在人们传统印象中,快速扩张与品质保证较难兼得,但维尚家具以大数据驱动智能制造,成功实现效率与品质的双重跃升。

2016年,维尚家具投资10亿元的智能制造试点示范(全屋家居大规模个性化定制)项目正式启动,如今日产能达到30万至40万件,预计产能能够满足销售额100亿元的生产。

“目前我们在生产制造环节已基本实现了互联互通。”维尚家具总经理黎干表示,目前每天要处理的数据达到50万个,依托数据化生产,公司破解了定制家具难以规模化生产的难题,整个材料的效率提高至93%。

在对板材进行喷胶处理时,传统的人工喷涂常面临不均匀的问题,会使成品的结合率下降,从而降低板材的使用年限。而维尚家具利用机械手加上大数据的运算,能很好地解决手工操作不当带来的缺陷问题,降低出错率,保障产品质量。

除了从硬件上提升生产的可靠性,维尚家具还鼓励每个员工“挑刺”,培植和弘扬工匠精神。

黎干介绍,目前公司正在实行“全员报案”制度,员工若在工作的过程中,发现质量问题都可以直接向专案小组进行报案登记,经实地认证问题属实就会确定专项整改,并且给予报案人一定的奖励。“每个月结案的大概有20到30项,不仅改进了产品品质,也在潜移默化中,让员工树立品质至上的意识。”

佛山笔记

佛山企业要勇于探索,提出系统的商业思想

张瑞敏是非常有影响的企业家,非常勇于探索的思想家,我认为这一点非常值得我们南方的企业家敬重。我们佛山企业家的基因都是比较实干,但能够提出系统的思想理论的人比较少。整个产业要不断发展,我们的群体需要出现有思想的人,能够提出一种管理体系可供其他企业复制,可以影响整个行业和产业的发展。

——广东德冠薄膜新材料股份有限公司董事长、总裁罗维满

以组织架构调整促进价值链成熟

我理解海尔的成功经验,一是内部创造了竞争的环境。二是它的内部企业价值链的成熟。价值链就是生产销售这些产品价值,它把一些支持价值链或者对价值链的投资变成创造价值的环节,这一点给我的启发非常大。这对我们未来公司内部的组织架构调整可能会有帮助。

——佛山金刚企业集团有限公司董事长冯斌

发挥佛山制造优势,用品质助力多品类发展

小米生态链的成功是它抓住流量和商业模式的成功。但小米要做净水器,最终还是选择了佛山企业代工,这说明制造还是我们最大的优势。但同时我们也需要反思,我们做了几十年的工厂,客户也认为我们的产品质量、价格都不错,但为何很难将这种基因扩展到其他行业品类上去,这需要我们检讨和反思。

——中国联塑集团控股有限公司副总裁 宋科明

编辑统筹:胡素青

撰文:罗湛贤 熊程 叶洁纯

其仁夜话

公司的边界在哪里?

周其仁

几十年前,张瑞敏砸冰箱,现在“砸”公司。通过“人单合一”改革,他把还有的框架整个都打掉了,整个1万多名中层管理人员消失了,这个事情要怎么评价,这么大的动作,到底成败得失,今天得不出结论。我觉得很多事情是“不明觉厉”。

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