2019年：美团是个筐，什么都能“装”

文/观察者

美团外卖的Logo是一只袋鼠，这种动物最鲜明的特征，是一只母袋鼠可以装下N只小袋鼠，看起来仍然像一只袋鼠。

整个2019年，美团APP就像美团外卖的那只袋鼠一样，好像什么都能装。

不如先来看一组数据，QuestMobile数据显示，截至2019年12月31日，美团日活用户数已达到6985.86万，即将突破7000万大关，在目前四大生活服务类App中处于首位。不比不知道，一比吓一跳：2019年，饿了么日活用户数仅为1097.03万，美团是饿了么的6倍。

不过，明眼人一看就知道，这个对比太夸张了，博眼球而已。2019年，美团APP把能装的业务都装了，不仅赢得并不光彩，反倒露出了所谓“超级APP”的底牌——美团倾其所能，日活跃用户也才做到7000万。

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2018年9月上市后的美团，一面对亏损业务做减法，一面却又给美团APP做加法——各种业务纷纷装入美团APP。

最直接的意图和效果，其实就是导流。

2019年1月，摩拜单车更名“美团单车”，美团App成为唯一入口；4月，美团打车上线聚合模式后，独立APP此后也悄悄下架，打车功能并入美团APP，10月，榛果民宿也更名“美团民宿”，为美团主App导流……

美团打车装入美团APP

事实上，整个2019年，包括医美、买菜、美团大学等功能都不断被塞进美团App。甚至，有报道称，为了让日活更好看，大众点评也曾被考虑并入美团APP。

美团几乎把所有产品都整合进了美团App中，直接催肥了美团APP，日活不涨才怪。但是话说回来，这些被装入美团APP业务首先是良莠不齐，像单车这种业务，一度是烫手的山芋，像买菜这类业务，则极不成熟……业务协同效果如何不说，流量的质量就很成问题，在这种情况下，美团对这些业务一刀切，急匆匆地为所谓的“超级App”导流，更像是榨取这些业务的剩余价值。

2019年，美团一波又一波的业务合并，给美团APP带来了一波又一波的流量洪峰，但洪峰过后呢？美团APP真实的日活水平，恐怕2020年才能见到分晓。

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2019年的美团，可谓问题多多。

整个2019年，围绕核心外卖业务，美团争议不断，从外卖商家一整年的怨声载道，到年末美团配送员杀人事件再次拷问“美团式盈利”和价值导向……

但“一美遮百丑”，这些问题，很大程度上被盈利、资本鼓吹、管理层预期实现后的愉快情绪所掩盖、冲淡。

如果说美团高压的平台规则，酿成了商家、配送员、平台之间紧张的三方关系。那么，美团APP的自我催肥，显然也是美团“店大欺客”的重要筹码。

美团外卖“拥有”三大APP

很显然，一个日活接近7000万的美团APP，在商家政策、劳资关系中的地位，已经极为强势，而且可能会变得更加强势。而如果没有2019年各种业务的装入，美团APP日活势必会大打折扣，这样一来，美团“挟用户以令各方”——对商家、配送员的强势态度，势必会收敛不少。

做大美团APP不是美团的原罪。

但对于以“超级APP”自居的美团来说，由于“美团式盈利”在很大程度上是以商家等利益相关方的怨声载道为代价，所谓的“超级app”也完全是建立在一刀切式的业务整合之上，我们因此有理由怀疑，所谓的“超级APP”对美团来说究竟是意味着一个更加良性的生态，还是仅仅帮助美团获得了超级霸权？

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事实上，2019年，美团通过一刀切式的业务导入为美团APP导流，强推美团APP，势必会加速暴露出美团业务的结构性缺陷。

美团是格外善于“自我否定”的企业，2019年美团APP作为美团各种业务“唯一入口”的地位空前强化，表面上看，作为“关停并转”，可以视为美团业务体系战略收缩的一部分，换句话说，就是对过去无序扩张的否定。

但事实又并非如此简单，美团的“自我否定”，实际上总是处于摇摆之中——美团一方面对亏损的业务做减法，另一方面，为了短期实现盈利，反又不顾结构性的矛盾、制造了一场美团APP的无序扩张。

这种APP内的业务堆砌，表面上看提升了用户对美团APP的使用频次和效率，强化了美团的品牌认知，但是对美团来说，则势必会加剧业务之间的干涉，特别是在很多业务本身还不成熟的情况下，会长期影响到这些业务本就乏善可陈的创新能力。

首先，美团的业务太复杂，各种业务之间，价值链的差异、供应链逻辑的差异都是巨大的，逻辑不同，会产生效率上的干涉。事实上，美团之前的业务扩张，由于太复杂了，不存与电商品类扩张同等量级的规模和网络效益，每增加一分产出，可能需要几倍的投入，当这些逻辑不同的业务整合进入一个APP，业务之间的摩擦还会加剧，从而暴露出美团业务固有的结构性缺陷。

圈子不同，不能强融，尤其是在业务本身还不成熟的情况下，过早强融，会严重影响到业务的创新能力。显然，美团把各种业务装入一个APP之后，势必会围绕为用户提供“一条龙服务”，想法设法把这些业务“关联”起来，问题是，这只是一种美好的远景，反而是由于美团各种的业务对很多用户来说，跨度非常大，关联的难度非常大，用户也未必喜欢这种揣度式的关联，更为关键的是，在这些关联落地之前，由于频繁的相互制约和干涉，反而严重影响到单个业务自身的创新，最终在行业竞争中落于下风。

美团的创新能力一直广受质疑，虽无从严格衡量，但生态构建和盈利能力可以部分说明问题。从2010年美团起家，到2018年上市，一家自诩轻资产模式的互联网公司，成立8年却未能盈利，2019年，美团以一种广受争议的方式实现盈利——其在平台利益分配上的过于强势，说明美团仍未实现生态层面的良性循环，更与“超级App”的自我标榜严重不符。

真正的超级APP，在盈利能力、生态融合和创新能力上应该是充分匹配的，而一个超级能“装”的App，在短暂的风光之后，势必会疲于应对越来越严重的结构性内耗。