PDCA循环，你必须要掌握的项目管理方法

某家婴儿车公司的CEO接到了一个严重的产品质量问题投诉，句句在理，针针见血。CEO非常重视，紧急召开高阶主管会议，研究对策。讨论几小时后，各部门都有不少改进的提议，执行长也提出很多要求。最后执行长说：「不看广告看疗效，大家要立刻行动起来。散会。」

CEO对大家的态度都很满意。直到有一天，他问负责产品的副总裁：「上次开会时，我让你派人去德国考察一下他们的质量管理体系，你们去了吗？感觉怎么样？」

副总裁说：「啊？我正在忙质量改进的事，还没空想这件事，真要去考察啊？」

这么重要的事情，副总裁居然没放在心上。为什么会这样？是因为副总裁笨吗？是因为他缺乏执行力吗？都不是。因为这家公司缺少一种叫作「PDCA循环」的管理文化。

PDCA循环，又称「戴明循环」。 PDCA这四个字母，分别代表：Plan(计划)、Do(行动)、Check(检查)、Adjust(纠正)。

戴明(William Edwards Deming)是美国的质量管理大师，却成名于日本。在他的帮助下，丰田汽车公司获得了巨大的成功。丰田喜一郎说：戴明是我们管理的核心。日本甚至为戴明设立了质量管理领域的全国性最高奖－戴明奖。

1980年，美国国家广播电台播出了关于戴明的纪录片《如果日本可以，为什么我们不能？ 》（If Japan Can, Why Can't We?），戴明终于在美国本土一举成名。

戴明认为，高质量，不是来自基于结果的产品检验，而是来自基于过程的不断改善。后来，这个理念不但被用于质量管理，更被广泛的用于企业管理领域。

回到最初的案例。CEO的问题不是没有计划，不是没有行动，而是没有检查，更没有处理。如果用PDCA循环，应该这么做：

第一：Plan(计划)

CEO的紧急会议，其实就是一次计划会议。严格来说，一个戴明循环式的CEO会议，有四个步骤：

1. 根据现状找出问题；

2. 根据问题找出原因；

3. 确定主要原因；

4. 针对主要原因，提出CEO。

大部分人很熟悉这几个步骤。但是，一个PDCA循环式的CEO，一定要有「Who do What by When」，也就是「谁在什么时间完成什么事」，责任明确到个人，而不是口头布置，责任模糊。

建议尝试使用一些基于小组的任务管理工具，比如团队协作工具Teambition、智能型办公系统钉钉、Outlook等，把每一条Who do What by When拆解，并发布到个人的任务栏里。

第二，Do(行动)

行动是最占用时间的部分，也是最重要的部分。有了计划，以及基于计划分解的、分配到每个人任务栏里的、有时间限制的具体任务，执行就变得责任明确、优先级清晰。

第三，Check(检查)

每一件交代出去的任务，就像一个扔出去的回旋镖，最终必须回到手上。这是PDCA循环的关键。

有的人，你交代一个任务给他，他答应得好好的，但是从此就杳无音信了。你实在忍不住去问进展如何，他说：「我早就完成了啊。」

交代的事办完了，就不能回个话吗？ 「回个话」，就是收回那只回旋镖。

同样，可以借助上文提到的工具，自动提醒任务发出者、接收者双方，确保每件事情都要接受检查。最终只有「完成」和「放弃」这两种可能，不存在「然后……就没有然后了」这种状态。

第四，Adjust(纠正)

纠正，是为了总结成功经验，制订相应标准，或者把未解决、新出现的问题转入下一个PDCA循环。

总结成功经验，是「纠正」这个环节极其重要的工作。把未解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环，也很重要。这将保证问题一旦出现，最终一定会被解决。除非大家决定主动放弃，否则不可能出现提出问题后，这个问题再也没人关心，不了了之的情况。

PDCA 可以说是产品和项目经理的基本工夫，也是做好产品项目的基石。