数字化转型,从明确企业价值系统开始!

企业为什么要数字化转型?为什么要进行数字化管理?就为迎合社会潮流?那么可以说,企业不是在‘等死’,而是“找死”!

为什么?因为不明白企业化转型的核心要因是什么!

华为中央研究院发布评估报告称“现代信息化收益正常是常规固定资产投资收益的7.3倍”!因为“7.3”倍,所以许多企业就热火朝天大力投资新基建,包括ERP、物联网、5G、网络平台等技术在内的数字化体系。

没错,方向上没错!但之前我们也发布了“为什么70%的企业投资ERP是失败的”呢?

就在于这些企业不明白企业数字化,为什么而“化”!

明确数字化价值,要从企业价值结构开始

数字化本身没有价值,被应用才有价值!任何企业进行数字化转型,都需要花费代价的,这是管理成本。但数字化作为管理技术被应用,可以为企业带来价值。所以数字化布局首先要以企业价值体系为基础。

① 数字化价值在企业价值链中,必须全域思考才能价值最大化

企业存在于产业之中,企业价值存在于产业链的全域空间,即价值链、企业链、生态链和空间链。

价值链是企业创造价值的基础载体,对生产制造型企业主要包括主价值链:研、供、产、销、服;辅助价值链:战略、财务、人力资源、企业文化;支撑价值链:法务、审计、内控、信息化。按照集团三层级架构来看,是第三层的业务单元层级。

企业链是联动企业上游供应商和下游客户企业的价值纽带,如电厂的煤炭供应、下游的电网公司或供热运营公司等。按照集团三层级架构来看,是第二层的管理机构层级,如分公司。

生态链是处理企业同社会、同自然等的宏观要素的价值体系,按照集团三层级来看,应该在总集团的统筹下进行。如电厂集团,每个发电厂均应关注环保和节能减排,可参与地方性的碳汇交易;分公司统筹协调区域性的碳汇交易;总集团呢?统筹协调全国性的,甚或全球性的碳汇交易。

生态链,关键是布局,从物理空间的维度强化内部供需降低总体的经营成本,强化外部供需融入产业链大环境中,还有就是整合社会资源,如人力资源、土地、区域政策等生产要素资源和市场消费资源,让集团公司有着更加广泛的经营空间。

② 挖潜数字化价值,必须更加细致化思考

数字化转型的应用架构应该围绕产业链,具化到使用者,具化到具体的工作岗位,具化到每个操作动作中,从中找到价值提升的空间,包括方向性因素、结构性因素、运营性因素和创新性因素。

方向性因素,任何事情方向错误都会带来重大的风险,企业的方向性因素主要在于战略,具体操作的方向性因素主要在于技术、质量、安全管理的规范性、科学性和前瞻性,即符合价值链规律。

结构性因素,主要指物理空间、时间结构、质量和价值的层级结构等,结构性因素主要来源于消费需求。

运营性因素,主要指具体操作的效率,包括质量、时间进度、数量多寡、成本控制、周转效率、安全管理等。

创新性因素,主要在于商业模式体系的创新,创新来源主要在于新技术应用、新产品开发、新需求发现、金融工具和信息化工具的应用等改变了价值发现、价值创造和价值传递的模式和方式。

③ 统筹数字化价值,要战略性思考价值体系

企业进行数字化,为避免短视行为,就需要战略性的思考企业未来,以减少重复性建设的管理成本增加。统筹企业的长期价值体系可指引企业数字化投入最小化。面向未来,现代企业需要打造不同层面的价值体系。

④ 内外贯通,才能实现数字化价值最大化

企业在产业环节中,内部的精益求精需要通过和外部的价值交换才能彰显价值,所以还需要根据企业面向外部的利益关系者构建不同的价值点位。

布局数字化,就是布局企业价值架构

单一经营性公司数字化布局相对简单,因为其价值系统相对简单。

下面我们以三层级集团公司的价值系统来解读企业的价值系统。

集团公司的架构可分为四大类,即总分子、母子孙、总事子或者复合式。最小单元的孙子公司也可能再有多个更小的孙公司构成,但这些子孙公司更多是按照价值链分解而来。其总体的价值从哪里来呢?根据《公司法》、《物权法》等法律法规授予的权限,按照集团公司架构的常态来看,主体价值路径如下表:

由上表我们可总结出:

  1. 三级机构是价值创造中心,通过企业价值链创造价值。
  2. 二级的分公司和事业部都是在总部“分权”下进行区域维度或业务性质维度进行的产业发展统筹中心,通过企业链创造价值;而二级的子公司是在总部“授权”下进行的产业投资中心,通过产业链创造价值。
  3. 一级机构则是通过生态价值链创造价值。
  4. 空间价值链则是物理空间、时间空间的布局来实现生产成本的降低等,渗透于前三者的每处空间中。

企业价值渗透于企业的每个组织和岗位中,数字化布局也要根据组织体系来进行。正常组织层级可分为工位层级、班组 / 职能组层级、公司层级、集团公司层级。下面我们以组织的不同层级进行数字化应用架构的设计。

① 工位数字化应用架构

最基层的业务机构满足企业价值链的基本结构。设计其应用架构,采用如下步骤:

第一步,将价值链细化到具体的业务,星辰业务链。如营销的价值链为整合传播 - 渠道开发 - 网络拓展 - 销售 - 客户关系管理,再深一步,整合传播的运营链为传播方案设计 - 传播媒介选择 - 传播工具包设计 - 整合传播 - 传播跟踪 - 传播效能评估。其中传播效能评估又可以再次细分为具体的操作链为评估方案设计 - 评估方法确定 - 评估数据采集 - 效能评估 - 评估结果应用。

第二步,将操作链进行最优化改进。如热电厂的燃机运转时需要脱硫脱硝同步运转,而煤炭可能有无烟煤、含硫煤等,为使得脱硫脱硝既不浪费,同时也达到空气排放标准,则需要将原煤进行配比,使该过程就实现了通过煤炭智能化配比,使得成本最低化。

第三步,对操作链需要的数字进行架构设计。如上例,整体工艺所需要的数据则为每个煤场煤炭的全水分、挥发分、灰分、硫分、发热量、氯氟砷汞铅等的含量等,以便后续选择最佳配方后,调剂各煤场煤炭使用的最佳配比。

第四步,基于大数据积累,形成最佳经验曲线。如上例,基于大数据的积累,形成了最佳的煤炭配方方案和后续工艺处理方案的最佳结合,形成运营机制,最终形成经验曲线。

第五步,用数字提升指导生产运营。如上例,最佳禁言曲线形成后,可以基于现有煤炭资源,调整最佳的后续生产工艺,如脱硫脱硝的耗材使用、设备变频等达到空气污染指标控制最佳和生产成本最低化;对原煤的采购可以根据最佳实践进行煤炭选择,促进节能环保最优化。

形成的数字架构:

② 班组 / 职能组数字化应用架构

从最基层向上,是班组 / 职能组。按照工作对象,分为五个方面的应用需求:

1) 通过数字化强化工作效能。通过对现场的人、机、料、法、环的过程数字进行集成,对质、量、成、效和安全的结果数字进行记录,找到过程数字和结果数字之间的逻辑关系,找到最佳工作经验曲线,以此不断修正班组 / 职能组的工作。

2) 对上工序提出新要求。根据工作班组 / 职能组的工作目标,对上一工序提出新的工作目标。

3) 响应下工序的新要求。通过最佳经验曲线,对下工序的新要求进行技术方案的制定,再不断积累新的经验曲线。

4) 响应上级机构的指令链。首先是论证可行性,后嵌入人机交互工作台,通过 1、2、3 步骤予以高效完成,按需要形成专项或统计的数字进行反馈。

5) 形成自生态工作效能提升机制。对上述内容不断循环提升,则形成了自生态提升机制,这就是智慧工作法。

③ 企业数字化应用架构

企业数字化应用分为内部数字化和外部数字化。

内部数字化应用,下面我们以某变压器定制企业的工作流进行说明。

1) 企业进行完善的流程和制度管理和操作规范,具化到了每个工序、每个岗位、每个人员,均有清晰的数字模型和决策模式,以及数据的传导模式。

2) 业务人员按照规范同客户签订合同,合同中的经济数字经过财务部门、技术数据经过研究员、交易模式经过法务部门、交付经过售后服务部门的认证和放行。

3) 在首付款到位后,该合同就形成指令链,研究院据此统筹工厂的研供产销服能力状态,形成了细化的工作计划流,内容包括研发方案、供应方案、生产方案、质量方案、交付方案、售后服务方案等,具化到了每个部门、每个工序、每个工位。

4) 方案在得到各个部门、工序、工位的确认后,形成了绩效考核体系。

5) 各部门、工序、工位严格执行、严格反馈结果、公证考评。

外部数字化应用,下面我们以某服装定制企业的工作流进行说明。

1) 该企业没有自己的生产厂,但有着庞大的供应商生态圈,每个工序均有着多位供应商,根据供应商供应的质、量、成、效和安全等指标进行了层、等、级的分类,对每个供应商的人、机、料、法、环等全部数据在线。

2) 销售终端拿到消费者的订单数据后,会按照优先分配法和产能阈值法将工作指令分配到每个工序的供应商处。

3) 各供应商按照要求进行加工生产、质量控制和物流运输,最终达到消费者手中。如中间发生突发情况和不可抗力,则对订单的修正成为新的“在线订单”,并及时提示消费者知情进展状况。

④ 集团数字化应用架构

企业需要建立自己的数据中心,而许多集团化企业会进行数据中心共享。再回到最上面的热电厂案例中,来说明集团数字化的应用架构。

每个工位依托数字化不断改善工作、精益生产而提高工作效能,同时强化工序之间的协同,完成了操作链的数字化。

每个班组 / 职能组不断强化内部管理,和班组 / 职能组间的工作协同,完成了业务链的数字化。

企业能够完成研供产销服的企业价值链,以及通过供需链形成和外部供应商、渠道商、服务商的生态链数字化。

集团公司呢?特别是总 - 分 - 子架构的热电集团分公司,虽然下属的各电厂业务有所区别,但总体上的业务形态是一致的。应用场景应包含如下几大核心模块:

1) 各企业价值链、业务链、操作链的全面数字化在线。据此进行纵向评估和横向评估,在业务上进行技术指导提升每个企业、班组 / 职能组和工位的效能提升,同时可作为激励依据,提升整体的企业发展动能。

2) 煤炭调运系统。电力系统的核心在于价格的控制,而煤炭来源价格影响巨大,所以作为分公司应对煤炭系统进行调度,内容包括但不限于集中采购、物流调运、电厂计划调节等。

3) 销售与服务系统。电力上网和电厂负荷控制,供热系统服务能力在线监测等。

4) 企业资源管理系统。资产财务、人力资源等。

5) 安全与环境管理系统。全面的安全管理,排放系统的在线监控,以及参与碳汇交易、脱硝脱硫、,特别要关注汽轮机和关键压力容器的在线监控。

6) 电厂布局系统。每个电厂的物理布局,均要联动区域的电力需求,所以需要在线展示电厂周边的电力需求变化表。

7) 重大事项工作表。将总集团下达的战略任务和公司发展相关的战略性任务列出表单,责任到人,具体到时间节点,作为公司总体的调度表。

8)……

企业数字化转型是为价值而生的,这样的数字化才能帮助企业在经营过程中不断的发现价值、创造价值、传递价值。这才是企业数字化的真谛!

所以企业数字化转型第一步就是根据企业的价值体系明确数字化价值系统,也就是数字化的应用架构系统,以此来指导的数字化转型才有价值和意义。

基于企业价值体系而进行的数字化应用架构设计,你会了吗?

作者简介:律德启,汉信咨询首席管理专家,十多年企业操盘,十多年管理咨询,集跨行业专业智慧积累,为企业战略转型、模式创新、管理升级提供新动能!

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