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阳光保险戚午军:数智时代的数字化人才培养

2022 年 10 月 26 日,由极客时间企业版主办的“数字人才蓄能季高端论坛——夯实人才底座,掌控数字化未来机遇”成功举办。阳光保险集团阳光大学堂校长助理戚午军受邀参加本次峰会,并做了“数智时代的数字化人才培养”主题分享,以下为分享内容整理,供大家阅读参考。

大家好,我是阳光保险集团阳光大学堂的戚午军。作为中国企业数字人才研究中心专家组的成员,受培训杂志的邀请,很荣幸参与这次线上交流。今天我们谈的话题是“数智时代的数字化人才培养”,分为三个部分跟各位聊一聊我们的心得体会。

数字化人才培养三大关键要素

首先来看数字化人才的培养。谈这个话题之前我们先聊下数字化。《数字化生存》这本书我相信很多伙伴都看过,作者早在二、三十年前就畅谈了我们今天会发生的一切。比如信息技术的飞速发展,人们数字化使用的习惯,以及社会媒介和信息传递模式的根本变化。书中提到的数据比特的价值与概念,放在今天也是不过时的。

很多企业在做数字化转型的时候,在基础设施和技术端投入了大量的人力、物力,紧接着就是对于组织数据资产乃至知识资产的挖掘和运营。

对于数字化转型,无论是从国家层面还是从金融业的监管层面都提出了明确的要求。我国在国民经济和社会发展的“十四五”规划中明确提出“以数字化转型整体驱动生产方式、生活方式和治理方式变革”,为数字化转型指明方向。

同时对数字化的概念也做了一个明确的界定,即以数据资源为关键要素,以现代信息网络为主要载体,以信息通信技术融合应用、全要素数字化转型为重要推动力,促进公平与效率更加统一的新经济形态。中国银保监会办公厅也在今年下发了《关于银行业保险业数字化转型的指导意见》,明确提出具体的工作目标,即:到 2025 年,银行业保险业数字化转型取得明显成效。

数字化金融产品和服务方式广泛普及,基于数据资产和数字化技术的金融创新有序实践,个性化、差异化、定制化产品和服务开发能力明显增强,金融服务质量和效率显著提高。数字化经营管理体系基本建成,数据治理更加健全,科技能力大幅提升,网络安全、数据安全和风险管理水平全面提升。

我们也是紧密围绕相关行业要求,在数字化的客户洞察、数字化营销、数字化风控与数字化运营等方面紧锣密鼓地推动转型工作。

下面重点聊一聊如何培养高效的数字化人才队伍去支撑这样的数字化转型。在实践的过程中,我们总结了三个方面的关键要素。

一是改变认知。数字化是一个企业重要的变革,任何一场变革对团队,对员工的认知都是一次重大的改变与升级。在具体的数字化转型推进过程中,我们会发现数字化思维的建立对于人的认知改变是非常关键的。无论是强化数字分析为基础的客户思维,还是在数字化模型下重塑产品思维……以数字化团队管理模式为例,我们从 2019 年的时候开始推进了一个内部的教练工程。

数字化转型的变革过程中会面临大量的沟通和内部协同。教练文化可以帮助员工在过程中转变视角,从另一个角度去看待变革,更好地走出自己的舒适圈,拥抱变革。

二是升级知识技能。对于团队成员来讲,需要重新建立自己的知识体系和结构。在这个过程中间有两类人群培训特别的重要。一类人群是直接的数字化技术人才,我们内部把它叫做科技人才。还有一类我们把它叫做数字化应用人才。对于科技人才来讲,需要去学习最新的数据信息网络技术知识,不断迭代更新自己的专业能力。对于广大的应用人才,则需要具备有效整合技术和目前的业务的能力。实践过程中,我们大力推动产品经理和客户思维转型的课程,帮助大家快速转变思维,更好地具备数字化转型的复合型能力。

三是寻找核心价值。改变了认知,提升了科技专业能力后,接下来我们就要快速的找到数字化转型的关键点,实现一个又一个突破。这中间会有大量的数字化产品孵化出来,比如我们的商务通项目,就是物控和科技部门强强联手去推动孵化的一个跨界项目。现在所有的内部商旅报销,大家只需要提个申请,然后所有的后台财务流程都可以在云端完成,申请人也不需要支付任何的费用,不需要操作传统的报销动作,非常简便好用。这就是一个典型的在认知转变,技能提升之后两者整合打造出来的一个数字化产品。

阳光大学堂以数字化学习手段助力集团转型

数字化学习平台在近二十年间经历了几个阶段,从教学电子化到教学信息化,再到现在的全流程平台化,以及我们正在做的自适应的智能化平台。接下来跟大家聊一聊阳光保险内部学习平台——阳光学堂。阳光学堂从 2017 年 12 月 24 号正式上线到现在已经将近五年的时间。目前平台的日活率现在稳定在 20%以上,每年的学习交互次数大约在 1000 万以上。

下图中大家可以看到,我们对平台的定位是一个学习产品,核心价值是给内部客户提供有效的培训产品。

关于产品的打造,从横向可以看到,首先要去了解需求,再往右侧看到我们会对学习触点做很多分析。以往很多培训往往停留在第一个层面,就是我们所谓的知识培训,也叫应知应会的学习。但只有应知应会学习的平台交互性和粘性是非常低的,所以要不断地挖掘新的学习触点。

比如第二个触点问题解决。通过分析我们发现当遇到问题的的时候,员工的学习动机是最强的。把问题解决作为客户的一个学习触点,这就要求我们从后台去重构知识结构,将知识按照碎片化的方式重新搭建出一个体系,这是我们通过研究客户触点去倒逼产品升级的结果。

另外大家可能注意到了,学习触点的最后一行还有一个 X,这里的 X 代表了一种前瞻式的培训。刚才提到的培训机器人等,这些就是 X,实际上是隐藏在前端之后的知识资产,它可以有效地根据前端数据分析的结果快速把知识做精准的匹配。想要达到这种服务能力,后台必须要有强大的知识资产。

我们把知识资产分为两个主要来源:一个是对内部知识有效的挖掘,另外一个是和外部的信息对接。现在是一个知识供给过剩的时代,有非常多的供应商可以提供通用的知识产品,我们需要通过有效的筛选将和组织特点有明确关联性的知识内容引入到内部。

下面结合学习平台的四个发展阶段介绍下我们用到的一些运营动作。

初建期:预热启动,促活拉新

现在有个词特别流行叫冷启动。一个平台刚刚建成的时期,实际上运营难度是非常之大的。这个时期我们运营动作的核心可以总结成八个字,叫做“预热启动,促活拉新”。大家可能会觉得奇怪,一个内部平台为什么还要拉新?这主要体现出我们要有客户思维,要让用户充分了解学习平台能够提供的服务和功能才能实现预热启动。这个时期我们要重点做好以下四个环节。

第一个环节,规范先行。对于大中型企业来讲这点尤其关键,阳光学堂上线时有两个重要的规范。一个是学时制度,规定员工一年内的学习时长,还有一个是内部讲师管理规范,这是我们向内挖掘知识产出课程的重要保障。

第二个环节,活动拉新。组织大家喜闻乐见的活动,比如可以通过企业文化、领导力提升相关的课程快速让大家对平台建立认知。

第三个环节,培养种子用户。在平台刚上线的时期有两类用户是特别关键的。一类是阳光讲师,是我们内容的贡献者。另外一类叫做学习运营专家,也就是分布在各个部门和机构的学习运营人员。他们活跃在不同的部门、不同的条线、不同的机构来促进学习行为的发生。这些最早的种子用户也很好地实现了平台的激活。

第四个环节,资源输入。我们和行业内的中国保险网络大学,以及五道口金融学院、喜马拉雅等外部的知识付费平台都建立了良好的合作关系。

培育期:精磨内容,推陈出新

培育期的核心是要持续打造学习平台上的干货内容,同样也是分为四个步骤。

一是打磨精品。早在 2018 年初的时候我们就建立了虚拟教室去实现各种虚拟直播课程的录制。

二是丰富内容形式。除了动画课程、虚拟现实外,我们还建立了阳光演播厅,在内部打造各种内容栏目,组织各类文化活动。

三是强化赋能。我们建立了一整套的讲师赋能罗盘。从课程开发到内容呈现再到直播能力,分门别类,精准赋能。

四是深入机构。学习平台不仅要有广度,同样要有深度。我们和各个子公司大力合作去推动机构直播间的建设,目前在全国建立了近百家的机构直播间,成为各个省级机构组织内部培训的重要阵地。

增长期:系统运营,提升黏性

当内容足以满足客户需要的时候,我们就要对运营组织形式做一些深入的革新。同样也是四个核心动作。

第一个是学习地图。每个伙伴在学习地图的界面看到的学习任务都是独特的,是根据人才盘点情况和 IDP(Individual Development Plan,个人发展计划)进行匹配后得出的。学习地图让员工在平台上实现了千人千面的学习。

第二个叫做专业学堂。这些学堂相当于内部的一个子站,子站的运营也会和主站形成良性的互动来推动学习行为的发生。

第三个叫做学习账单。我们以学习账单为核心建立了一整套的学情分析系统来帮助学员、学员的主管上级,以及集团管理者去快速了解数字化学习情况。

第四个动作是栏目运营。在上一个阶段我们的运营主体是课程,这个阶段变成了栏目。目前以阳光联播为核心,我们共培育和打造了 100 多个内部栏目,这些栏目具有极强的自运营特点,可以源源不断地给阳光联播供给更多更新的知识内容。

生态期:数字运营,共创共享

进入到生态期,我们可以把它比作是从 Web1.0 发展到了 Web2.0 阶段。Web1.0 是 PGC 的逻辑,内容主要由专业人员产生,自上而下进行分发。Web2.0 则变成了 UGC,用户产生内容。在这个阶段我们要打造生态化的平台,重点也是四个方面。

第一个是精准赋能。数字化学习的一个核心就是不要做过度培训,而是对每个学员做精准的内容匹配。以经营机器人为例,经营机器人会根据机构经营数据的特点精准地匹配、推送学习内容,从而实现知识资源的高效分配。

第二个是精准运营。参考下图,我们目前不仅会看日活率、转化率、学习人次/时长/完成率,还会看互动率、留存率、连带率和退出率,甚至还会对学习行为、学习动作做埋点进行分析比对,以便更加精准地调整运营动作。

第三个是激活共创。我们在内部打造了一个创客联盟去激活大家的知识贡献行为,促进丰富平台的知识产品。

第四个是沉浸学习。目前我们导入了大量的游戏化学习项目,方便 Z 时代的员工以轻松活泼的游戏通关方式去学习。

内容共创案例:锦囊集市

大家会发现,大量的知识资源、经验是沉淀员工的脑海中的,我们把它叫做组织的隐性知识资产。而作为培训管理者,把隐性的知识资产显性化,是我们重要的工作之一。

我们这两年推动了一个叫做锦囊集市的项目,是我们新渠道和阳光大学堂合作完成的,这个项目在去年的 CSTD 项目评选中获得了金奖,受到了各位专家的好评。以往,新渠道内部是通过教练在线下用培训的方式和员工进行学习交互,由于交互双方的时间有限,造成了很多员工接受培训的机会并不是很多,大量经验和案例留存在一线专家的脑海中无法进行有效传承,所以我们在内部打造了锦囊集市这样一个平台。

锦囊集市有两个逻辑。第一个,它是内容共创的平台,所有的内容来自一线员工。第二个,它是内部的数字化平台,也是一个市场化平台。

下面这张图可以清晰地看到它的逻辑结构。平台有一种虚拟电子货币叫做学呗金,它和线下的真实货币是有一个兑换关系的。任何一个员工在平台上贡献自己的知识锦囊都可以获取一笔初始学呗金,别的伙伴想要学习这门知识就要拿手中的学呗金去购买,锦囊卖方的收益就会不断增加,这就形成了内部的一个交易平台。交易发生的过程中,化学反应就出现了。以往我们知识课程的迭代速度、更新速度是相对比较慢的,但是有了学呗金这一激励手段后,经验、案例课程产出的速度明显加快,学习行为数据也有很好的提升。

大家可能会问,有了这么多的案例,这么多的知识内容我们应该如何做分类和排布呢?数字化手段给了我们很好的启发。完全不用人工干预,通过浏览量和点赞量形成一种自动的优胜劣汰机制,慢慢地平台会进入到生态化的自运行阶段,越来越多的新鲜知识和学习行为不断产生,生产和消费共同形成了这样一个内部知识供给平台,这也是我们在生态期大力推动的一个明星项目。

可以说,锦囊集市是一款三方共赢的数字化培训产品,既满足了学员问题导向的学习需求,又让知识贡献者的辛苦付出有了收获,还能给组织带来很好的绩效表现。我们还发现,学习行为的发生也和业绩行为形成了正相关关系,这也就解决了现在大家特别关心的人效问题。

好了各位,以上就是我今天带来的分享内容。希望以后有更多的机会和屏幕前的伙伴做深度交流,也欢迎大家借助极客时间搭建的平台和我们做更多的互动。感谢大家的观看,谢谢!

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