企业数字化转型之组织革新

工业化与信息化的融合发展，不仅仅诞生了工业4.0等概念与实践，更重要是促进了数字化的转型发展，但是从具体的项目实施经验来看，不同企业发展阶段的问题与阻力各有不同，近80%以上失败概率，也是企业转型的重要顾虑，投入与产出缺少均衡和良性循环。

企业在数字化转型过程中，大概率会陷入“重短期投入、轻长期规划”“重技术升级、轻精益基础”“重项目实施、轻人才成长”、“重效益提升、轻理念进阶”四大误区，容易将数字化转型的视角局限在简单的技术升级和信息化项目实施层面，缺乏从员工转型、组织重塑等维度深层次、系统性地思考和实践。

企业数字化转型过程中的组织变革，从传统制造型企业到数字化制造型企业，需要从技术升级向组织革新转变，不仅仅是以创新型组织和学习性组织为内核的模式转变，不限于运营模式转变、决策模式转变，管理模式转变，企业文化转变，从以专职数字化团队推进项目的独立模式向业务负责人推进的融合运营模式转变，从基于经验和科层制的集中决策模式到基于数据和模型的去中心化的下沉决策模式，从关注痛点和短期绩效与执行的传统管理模式向关注机会和长期发展与创新以及员工价值的新型管理模式，从高度执行力最优绩效的刚性企业文化向以内外客户为中心的创造力与执行力相结合的柔性企业文化。

一般意义上看，从运营绩效为核心向以创新为核心的信息化和数字化转变，经历了以业务痛点驱动的数字化（车间自动化机器人，商业智能运营工具箱，办公自动化机器人等等），业务透明驱动的数字化（质量管理平台，智能OEE系统，供应链管理工具等等），业务智能驱动的数字化（智能排产，先进排产，人工智能，大数据分析，数据中台与业务中台等等），重点依托于其一是工厂自主设计的“数字化实施路线图”，其二是工厂始终坚持的“精益先行理念”，其三是工厂全力推行的“业务与员工双赢的创新机制”。从短期投入向长期规划转变，从技术升级向精益基础转变，从项目实施向员工价值转变，从效益提升向理念价值转变。

从传统的企业组织模式的全业务链和价值链来看，企业转型变革的阻力还是源于流程驱动业务的组织变革，从企业与组织，业务与员工，职能与项目多项博弈里，对于体系和业务的支撑，源于战略落于战术，从定性愿景到定量指标，从目标导向到结果导向到绩效导向，从规模化的重复制造向柔性化的用户价值，都需要依托于业务变革和流程挖掘与再造。

核心是实现数据在线和业务在线，实现与数据驱动的业务模式转型，围绕内外部客户价值为核心的第一性原理和增长飞轮，实现以数据驱动的数字中台和业务重要的小前中台，强中后台的转变，从业务系统向业务规则的转型，重点实现业务模式模块之间的对接，从决策层到管理层到执行层到装备层，实现有序和高效的信息流，实物流和账务流向高效协同。

以西门子企业实施的案例来看，主要实现了蓝领人数增长100%、白领人数增长10%，工厂产值增长超过300%；产品缺陷率初期的PPM8.4降至PPM5.7；物料供应预测，基于数据和算法的分析预测将预测准确率从46.65%大幅提升至80.40%。

总体来说，企业组织转变不限于业务梳理，角色定义，数据驱动，流程再造等等，重点是实现企业内外部客户从需求到价值的高速创新创造，这才是企业数字化转型的意义所在核心战略战术。

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