企业架构不可缺少的基础：如何形成战略！

作者：付晓岩

内容摘自《聚合架构：面向数字生态的构件化企业架构》一书，经出版方授权发布。

一、完整的战略设计过程

战略设计有严谨而漫长的操作方式，也有可以快捷执行的操作方式。对于大型企业而言，由于其业务和组织的复杂度都比较高，因此可以考虑进行相对复杂的战略管理。对快捷操作方式更感兴趣的读者，笔者也建议您先多点耐心，了解一下完整的战略设计如何开展，再看如何便捷操作，这样也许可以为实际执行提供更多的参考。

本文介绍的是一个比较完整的战略设计过程，愿景、价值观、战略和战略能力的分析都可以采用这个统一的过程，将这些分析结合进行，企业在实践中可以根据需要从完整过程中裁剪。该过程如图6-2所示。

图6-2　完整的战略设计过程

01：

组织准备

组织准备对于战略设计而言是一个非常重要的环节，尤其是在规模较大的企业中。不少大型企业设有战略管理部，但是战略设计只是战略管理部牵头完成的工作事项，而非仅是战略管理部的工作。战略关系到企业各个层级，并非只有领导者需要关心，各级业务人员、技术人员都应该关心，只不过在关注的侧重点和形式上有所区别。

高层关注的是战略本身和执行情况；各级执行层关注的是分解下来的战略任务以及自己工作与总体战略之间的关系，对实际情况的灵活处理来自于对战略方向的正确理解；技术人员则关心战略方向引导的业务方向，基于业务方向判断IT架构的适应性和调整方法，以及通过战略任务落实下来的具体开发需求。

可见，战略是贯穿整个企业的工作，而不是一个部门的工作，更不是一个部门自己做的交付物，需要充分地纵向、横向沟通。因此，为制定和落实战略而进行合理的组织准备就是非常必要的，要明确做战略的跨部门团队和相关工作机制。

组织准备一定要注意资源的匹配、覆盖的广度以及如何就疑难问题进行快速决策，战略制定虽然要慎重，但也不能“久拖不决”，重要问题及时上报和决策是保证战略制定工作时间可控的关键。

资源匹配中的一个难点是战略设计专业人才，这也是很多企业会在战略制定工作中引入外部咨询的原因，毕竟专业做战略制定工作的人非常少，而相关能力和经验要求又都很高。大企业虽然出得起钱，但是必须注意对咨询公司能力的吸收，钱要花得值；中小企业如果在资金方面有困难，那可以通过接受外部培训的方式来培养人才，毕竟企业内部的情况还是自己最了解，理论只有与实践相结合才能发挥作用。中小企业不缺实践，缺的是对方法论的吸收和思维习惯的养成，这些是可以靠时间和坚持来弥补的，就像企业架构能力一样，坚持就可以获得。

02：

高层访谈

战略从某种程度上来讲是企业家精神的凝练和表达，所以高层访谈必不可少。制定战略最致命的是没有解决好高层概念的一致性问题，其次就是高层意识与企业实践不衔接的问题。这两个问题的解决都离不开充分的高层访谈和适度的问题暴露。

第一个问题要通过深入、单独访谈企业每个高层领导，认真领会每位领导的战略思想、关注点、对环境的认知、对企业的认知，比较差异，判断融合方式。必须把握住高层间的关键分歧，不然会为今后的战略设计过程留下隐患。

第二个问题，由于每一阶段的时间有限，所以要集中访谈企业中的部门领导，也就是中层干部群体的核心。部门领导的日常职责就是承上启下，对企业实践的细节有更多认识。我们从访谈中可以分析出其与顶层认知之间的差异，这些点都是需要在战略设计中注意的问题。

大型企业，比如类似国有大型商业银行级别的超大规模企业，在这个阶段还可以加入对部分代表性地区分支机构负责人的访谈，也就是距离市场更近的中层领导，以获得更接近市场的信息。对于中小企业，干部群体相对而言少一些，访谈可以更为深入，并且可以随机选择少数员工，对比不同层面的信息。

高层访谈环节切记，不仅要领会领导意图，还要发现差异。

03：

信息准备

领会过领导意图之后，就需要全面收集能够支持战略设计的信息。信息的数量和质量对于战略的质量至关重要。虽然战略制定者的能力不容忽视，但“巧妇难为无米之炊”，落地还是需要执行很多细节工作的。如同指挥一场战役，一个伟大的战役构想需要大量细致的参谋作业才能转化成军团的行动。两支游击队短兵相接，考验的也许是个人能力；两个兵团正面交锋，考验的实际上是两个参谋系统的信息收集、处理和应变能力。所以，为什么有人会说战略是个思维习惯，也是这个道理。对于大多数企业而言，除了能力优秀的个人，我们还需要一种集体能力，信息的采集和沉淀就是这种集体能力的基础。

信息采集的范围是非常广的。数字时代，数据就是用来感知变化的，企业能采集到多少信息，就决定了企业能感知多少内外部的变化。本节讨论的是战略，从战略角度来讲，主要的信息包括以下几种。

1. 企业现有战略

新战略通常是对旧战略的调整，但是调整之中往往也有继承。企业变革一般不会采用“休克疗法”，对于旧战略的得失判断、影响因素分析有助于新战略的制定和推广，这也是一次战略层面的PDCA（计划、执行、检查、处理）循环。

2. 基本业务信息

战略不能脱离企业的基本面，再重大的变革也是从当前出发的，“破”和“立”都是相对现状而言的。前瞻性战略也不是无源之水，都是从现状到目标的过程，要避免战略夸夸其谈就必须充分了解企业的基本业务信息，才能知道如何从“不能”到“能”。对现状的理解是战略能够接地气的关键因素。

基本业务信息也是今后建立现状模型的重要输入，通过现状模型可以结构化地呈现企业当前的整体结构、运作模式、业务资产、数据资产、软件资产。现状模型的制作过程本身就能够帮助企业暴露出很多不合理的状况，发现战略设计要考虑的因素，但可能会很耗时。

3. 行业领先实践

“行业领先实践”就是我们常说的“别人家的孩子”。很多企业都希望“自己家的孩子”多学学“别人家的孩子”，但是孩子跟孩子还是很不同的，况且“别人家的孩子”到底是怎么做的，只有“别人家的孩子”自己知道，甚至可能有禀赋的差异，不是能学的。

所以在战略制定中，尽管对行业领先实践的分析必不可少，“见贤思齐”并没有错，但是如果做不到像华为学IBM那样深入，就必须立足自己。行业领先实践只是个启示，并不是现成的软件包，不能拿来就用。学别人切忌肤浅，否则会东施效颦。如果企业多次调查也没有领会别人到底是怎么做的，那可能就不具备学的条件了。关于对标分析的不足，笔者会在后文专门讨论。

关注领先实践的同时，也应对行业信息进行一个广泛采集，从而理解行业走向和领先者真正的领先程度。

4. 现状痛点问题

“现状痛点问题”是真正的“自己家的孩子”，企业要先诚实接受自身的问题，只有深刻认识自己才有改变的机会。

很多人可能会认为企业了解自己的痛点，但实际上未必。很多时候在业务分析会上只是看到了痛的点，但是没有深入分析痛的根本原因，只是停留在表面上、会议中的激情讨论上。如果能够基于对企业信息的全面了解，深入分析痛点，吸收一些领先实践的启发，很多问题企业其实自己能找到解决办法。

有时候企业内部也确实知道问题的解决之道，但还是会借助咨询公司的便利，“外来和尚好念经”。这种情况在大企业中不少见，但实际上是一种资源浪费。

除了内部问题外，还应该安排针对用户的访谈和调研。企业是以服务用户为主的，因此必须对用户体验有足够的关注。这种调研也可以采用“用户旅程”的方法开展，关注“用户旅程”中的“同理心”部分，采集用户关注的“痛点”。

5. 技术发展趋势

战略设计要有一定的前瞻性，数字时代，纯粹的业务战略设计将会逐步消失，很多大咨询公司也从当初的业务咨询转型为数字化咨询。业务与技术融合的战略设计越来越重要，技术在战略设计中已经不再担任辅助角色，而是承担着创新商业模式、支撑创意实现的关键职责。数字化企业的产品要么直接是软件，要么需要结合软件为用户实现完整交付，而且，即便是线下程度较高的产品也很可能要先通过线上渠道才能触达用户。

结合企业主营业务方向收集关键技术发展趋势是非常重要的，比如服务性行业必须关注虚拟技术对服务模式的影响，关注虚拟技术打开新渠道的进展，关注各种基于人工智能的交互类技术的进步。以银行业为例，尽管金融业务的本质相对稳定，但是从柜台到网络，服务方式已经发生了很大的变化，而从今天的二维渠道升级到三维渠道，则可能会产生更大的模式变化。所以，要匹配战略设计覆盖的时间跨度，要尽可能了解关键技术发展方向，以免“措手不及”。

总结一下，尽管这个环节工作量不小，但也需要控制时间，所以，总体上要把握好宏观与微观的程度，要明确企业现状和关键痛点，这样才能让战略重点明确。信息收集最终是为了开阔战略设计的视野。

04：

战略形成

经过前面三个环节的准备，就进入了正式形成战略并将战略分解为战略能力（高阶需求）的过程。

1. 总体认知对齐

进行到这个环节，在操作层面上首先要对战略设计团队全体成员的认知进行统一。战略要保持高阶概念一致性，因此，在这个环节开始之际，要通过讨论会等形式对之前发散的思考与信息进行收敛，也就是将问题聚焦，进而将关注点聚焦。并不是什么样的现状问题都会上升到战略层面，即便上升到战略层面，也会考虑资源的有限性并分阶段解决。

2. 战略设计

认知对齐后，需要根据入围的信息提炼企业战略。战略设计是个复杂问题，没有什么操作过程能保证一定会做出卓越的战略，我们只能通过过程尽可能保证质量。这与软件开发一样，严格执行软件过程可以提升软件质量，但无法保证软件成为“爆款产品”。

尽管如此，还是有一些做战略时值得注意的关键点。战略设计需要的前瞻性相当程度上来自于对过去的反思，因此，战略设计在时间上具有非对称性，如果希望向前展望2年，那可能至少要向过去看10～20年；如果希望向前展望20～30年，那可能至少需要向后看看一二百年的历史。当然，这不是要大家通读历史，而是要把握从过去延伸到现在的趋势，理解了趋势才能找到方向。

实践中的战略设计通常以3～5年的居多，往往是基于企业自身经验的总结，加上对社会和行业的判断。比如中国建设银行股份有限公司之前的战略概括曾经是“综合性、集约化、多功能”，这是对以往业务割裂和系统割裂状况的一种反思。基于大型银行必须持续提升业务效能的战略判断，该战略也推动了该行基于企业级业务架构的“新一代核心系统”转型项目。近几年执行的“住房租赁、金融科技、普惠金融”三大战略，综合反思了银行对社会的作用，体现了对社会的关注，强调了社会责任，也带动了成立住房子公司、金融科技子公司，大量增加普惠金融贷款等行动，贯彻“金融是温柔的手术刀”“金融是社会基础设施”等理念。

战略设计要客观地判断目标与实现周期的匹配性，也要尽可能寻找可度量的指标与可描述的结果，这样才能更好地评价战略实现情况。不过对于IT投入而言，除非公司运营模式高度产品化，成本管理可以精确匹配到产品，否则很难准确核算IT贡献，这也是大部分传统企业设计和推动数字化转型战略时遇到的难题。

对此，笔者建议量入为出地进行最大化投资，因为数字化转型最终发挥全部价值靠的是企业无形价值的产生，比如能够利用数字化技术进行高度协同的企业文化，能够充分利用数据的决策思维，能够让业务与技术实现深度融合的架构思维普及等，这些都不是可以靠投资数额决定的，而是由可以长期坚持的转型过程带来的。此外，技术发展较快，如果没有足够的投入，企业就难以在这种快节奏的时代跟上发展。

3. 战略能力（高阶需求）分析

通过对趋势的把握，可以提炼出战略的核心思想，上文介绍的其实就是战略核心思想的表达。有了核心思想，还要把视野聚焦到近期的问题上来，包括企业内外部面对的问题，通过这种分析得出支撑战略实现的关键能力。

关键能力仍然比较抽象，需要通过各部门结合实际进一步细化，分解为更加细节化、可以落实到业务层面的、较大的需求点，这就是高阶需求分析。战略能力分析不是什么公式推导，更像是在提炼大量信息后的“头脑风暴”。

战略能力分析需要与现状业务进行比对分析，这样才能从现状出发找到差距，才能找到为实现战略需要做的调整。这些工作必然都会耗费一些时间，尤其是在横向沟通环节，毕竟对于企业整体战略，各部门是需要协作的。所以，笔者建议在初次基于企业架构转型时，务必给予足够的时间，这样才能让工作质量有保证，也才能让参加的人有转变，让过程为人赋能。好的过程可以提高产生好结果的概率，要做时间的朋友，不要总被环境和舆论影响。

企业需要自己培养战略人才，信息采集和沉淀是基础，战略设计和分析实践是锻炼人的重要过程，培养人才是最重要的工作。对于大企业而言，战略人才可能是专职人员，而对于中小企业，笔者更建议将战略管理转变为一种企业管理习惯，一种思考企业发展问题的思维方式，这样也可以使战略工作更接地气，并逐渐形成企业自己的“套路”。

05：

检查跟踪

PDCA是一个很有价值的循环模式，包括计划、执行、检查、处理，很多工作都应该借鉴这种模式。战略也一样，对战略的执行，需要有效的跟踪和评价，在这方面业务架构是一个很有建设性的管理方式。业务架构可以承载战略能力分析结果，可以用战略能力指引现状模型走向目标模型，那目标模型自然就是检验战略落地成果的标尺。有业务架构模型就有了结构化的跟踪工具，没有架构模型，对战略执行的跟踪就退回到了跟踪会议纪要执行的旧方式。

在实际执行中，越大的企业，战略的基本理念传导需要的时间越长。由于体量大、惯性大，观察执行的反应也需要时间。执行过程需要因地制宜地去调整，战略是思想的“一刀切”，但并非行动上的“一刀切”，需要在坚持总体目标和原则的基础上具备执行的灵活性和演进能力。

现在的管理发展趋势是缩短决策链，倾向于让一线多做决策，在战略执行上更是如此，为一线提供更多的信息和资源支持，提供目标方向，让一线灵活捕捉机遇。结合敏捷方法论的思路，战略执行也需要做好OODA（观察—调整—决策—行动），需要一线执行者在尽可能获取充分信息的前提下对总体战略进行更为灵活的执行和把握。

二、快捷的战略设计

战略不一定总是个大工程，大企业的长期战略当然会内容庞杂，但是中小企业的未必如此，而且也未必每年都需要在战略规划方面投入很大工作量。战略其实是一个思维习惯，当我们被互联网公司的明星光环吸引时，也必须意识到，马斯克、张一鸣、张小龙等成功人士只是少数杰出者，对于大多数企业而言，特别是中小企业，更需要依靠“阵地战”，依靠集体智慧。养成战略思维习惯正是统一大家的认知、发挥集体作用的方法。

那么，在介绍过复杂的做法之后，本节再介绍一个快捷战略分析工具。这是一个很容易掌握的企业战略设计模型，该模型由BMGovernance公司设计，设计过程如图6-3所示。

01：

顶层设计

该模型从企业愿景、使命入手，向下分解出可度量的目标。愿景、使命描述的是4.3.1节所述战略元模型中提到的“愿景、价值观”，目标包含在“战略”中。

图6-3 BMGovernance公司设计的企业战略分析模型

举个例子，如果愿景是“让全世界都使用清洁能源”，使命就是“逐步使用风能、太阳能等清洁能源取代具有污染及潜在污染可能性的煤炭等化石能源”，那么目标自然就是“清洁能源使用量占世界能源使用量的百分之百”，这个目标衡量起来很容易，只需要看统计数据就行了。

无论是世界级企业所设定的改变全人类的宏大誓愿，还是小企业期盼明天还能够在市场上生存的简单原理，都必须要“量化”出来，成为可执行目标。这一点是企业架构尤其是业务架构设计人员在分析企业战略时必须要注意的，千万不要将战略当作华而不实的口号，而是要能够像一棵参天大树一样，坚实地向上生长、开枝散叶。

就这个模型而言，愿景、使命、目标是“屋顶”，如果这三者出现偏差，就会出现“上梁不正下梁歪”的问题。所以务必要与企业的管理者沟通清楚，务必让所有参与方都达成共识。这是企业中最高层级的概念一致性，绝对不能出现偏差，以免“差之毫厘，谬以千里”。

02：

业务模式设计

分析模型中，“屋顶”之下左侧是战略，右侧是战略能力。战略与4.3.1节所述战略元模型中“战略”的含义基本一致，比如银行的分行每年为了完成总行下派的经营指标而制定的各种经营策略，比如大力挖掘潜在用户、激活存量用户等。战略能力与4.3.1节所述战略元模型中“战略能力”的含义基本一致，比如为了开展激活存量用户行动需要具备的能力，如用户分析、营销组织、渠道应用、业务处理、合作伙伴管理等。

分析模型中，再下一层级就涉及具体的工作了，左侧表述的是为实现战略而在客户一侧采取的行动，包括渠道、用户关系、用户细分，即面向哪一类用户、在什么渠道上、如何为其提供服务等。比如激活存量用户首先要考虑激活哪一类用户，是一般用户还是高端用户，不同的细分用户需要采取不同的策略。

现如今很多企业都在讲求精准营销，在大数据、人工智能的加持下，从“千人千面”一路飙升到“亿人亿面”。选择了用户群之后就要考虑渠道类型，是选择互联网渠道、电话渠道、手机银行渠道、微信渠道还是柜面服务。确定了渠道之后，还要考虑如何将激活行动的消息送达用户，如何让用户愿意接受，以及相应的售后服务，这些均属于用户关系范畴。

分析模型左侧最下边的是收入，也就是说上述行动成功后，应当产生预期的收入。

分析模型右侧所对应的3个方块则是在企业内部还需要采取的行动。关键活动是支持激活用户战略所必备的业务处理过程，包括交易流程、积分规则调整流程、积分兑换流程等；关键资源则是为支持促销战略需要提供的资金、人员、物品、参加活动的网点等；合作伙伴则是为了补充银行能力不足而引入的外部力量，比如为了激活一般用户所提供的交易积分兑换电影票服务，为了奖励高交易量用户所提供的体检、高尔夫球等活动，都需要与第三方合作才能办到。

分析模型右侧最下边的是成本，也就是说上述行动会带来合理的成本支出。收入与成本的差额就是收益了，这就是对激活存量用户策略的最终检验。

分析模型居中的是价值定位，企业为哪种类型的用户提供哪种类型的服务就是企业的价值定位。模型中方块左右两边描述的其实就是这个含义，企业的价值定位是否准确、可持续，也是看左边的活动产生的收入是否能够覆盖右侧的活动花费的成本。如果能，则企业就能够长期发展；如果不能，则企业就需要重新思考价值定位了，而这种反思很可能会导致“屋顶”发生变化。

如果说三角形是“大道至简”，那么这个模型就可以看作是“衍化致繁”了。

这种战略分析过程是对战略的一次简易的沙盘推演，能够衡量战略的合理性、可行性。这种分析是非常有价值的，可以避免工作的盲目性。相信读者在日常工作中都遇到过不计成本、不计代价的强硬需求，那么今后读者可以试着通过这个模型对强硬需求做一个全面的合理性分析，也许能够帮助需求方发现战略缺陷，找到改进方法，使业务方案更符合各方期望。一个连沙盘推演都走不通的战略又如何能够指导业务发展呢？更别提去为此开发系统了。

通过这个模型，读者可以发现，企业战略并没有那么神秘。无论何种规模的企业，都可以基于历史思维、生态思维、架构思维进行结构化的战略分析尝试，让企业具备更好的战略视野和战略管理能力。

03：

试“对”还是试“错”

这是一个可以快速操作的分析方法。企业和读者都必须注意，“黑客增长”也好，“敏捷”也好，其提倡的快速试错，是要从试“对”还是从试“错”的角度去把握，一字之差，决定了心态的不同。试“对”是在目标坚定的情况下，寻找一个正确的路径或者方法，如同爱迪生寻找灯丝一样反复尝试；试“错”则容易有“浅尝辄止”的倾向，尤其是在自己对目标本来就不坚定、缺乏深入理解的情况下。如果自己本来就将信将疑，那为什么还要浪费精力去做呢？

无论是完整的还是快捷的战略分析，在执行过程中，经常有人会疑惑这种自上而下的分析方式是否完全可行，比如，如何从战略分析过渡到战略能力呢？有什么方法可以帮助我们拆解呢？事实上，这些过程都是基于经验与思考的，不存在一个把战略放进去就能计算出战略能力的公式，对顶级咨询公司而言也一样。企业价值链也好，战略分析模型也罢，主要是为执行者提供一个尽可能覆盖全局的结构背景，把众人的智慧和经验导向一个共同目标，碰撞出灵感火花。对于这一过程而言，信息、能力至关重要，所以高质量的资料、集体智慧、头脑风暴往往可以发挥出重要作用。

除了本文介绍的方法之外，软件工程方面还提供了关键成功因素法、战略目标集转化法、企业系统规划法等用于企业战略与系统规划的分析方法，但这些方法普遍存在战略规划与开发之间无法有效衔接的问题，有兴趣的读者可以自行了解。

三、不要太迷恋对标分析

谈到企业战略这个话题，很多人都会想到对标分析，因为无论是使用SWOT分析方法、波特的“五力分析”方法，还是不靠任何方法论的“硬想”，都无法抑制将企业自身与行业内，甚至跨行业的领先实践进行对比的“冲动”。甚至一些企业在不惜重金聘请咨询公司做战略设计时，仍将重点集中在了“别人怎么做”这件事上。

既然企业战略是企业架构设计的起点，对标分析又是企业经常使用的方法，那么本节不妨多聊聊对标分析方法存在的问题，以供读者在进行对标分析时参考。

很多人将对标分析的好处定位于快速学习领先实践，其实这种想法存在两个误区，具体如下。

1. 对领先实践研究透了吗？

很多时候，即便请咨询公司出手相助，对领先实践的研究也多是浮于表面，很难充分了解其机理。这就如同冰山一样，水面上看到的只是其很小的一角，庞大的水下部分才是主体，而“水下部分”如果不在企业内部是很难充分感受的。此外，企业发展有时间过程，一个优秀的表象是经过了什么样的过程形成的，其实很少有人能说得清楚，而形成这个表象所依赖的企业内部各组成部分之间的联系和必要的经历就更鲜为人知了。毕竟，即便是企业内部人士，通常也只了解自己所负责的工作，清楚企业全景的人很少，也就是说，很难清晰地还原表象形成所依赖的环境。

这种情况下，简单地学习领先实践，无异于照着别人的药方抓药给自己吃。如果真的想学透领先实践，恐怕得像华为学习IBM那样，邀请大量IBM人员进入华为现场去长时间地指导工作，找领先实践“本尊”手把手来教，并且要求华为人员在学习期间，只许学习，不许质疑，全部学会并运行顺畅了再谈改良。相比之下，多数企业在战略层面的对标分析、领先实践分析是“盛名之下，其实难副”。

2. 对自己的企业了解透了吗？

对于这个问题，可能很多人都会觉得奇怪，难道企业不是了解了自己，找到了痛点之后才去进行对标分析的吗？事实可能未必如此。企业召开跨部门业务会议时，大部分时候讨论的不过是基于部门界限的协同，很多问题都上升不到需要学习领先实践的高度。而咨询项目启动时，企业通常也才真正开始思考问题到底是什么？这种情况下，企业对自身的认知是有限的，很多问题并没有深入挖掘根本原因和产生环境，而这两点对于形成正确的对标分析结论是非常重要的。为了提升对标的针对性，首先还是要从自己身上下功夫，只有内部无法攻克的问题才值得去对标。

对于企业架构设计中的企业战略分析而言，对标是为了通过对比与模仿，引入优秀发展经验。但是，古人有云，“知人者智，自知者明”，所谓“明智”，正是要先认清自己，再了解别人。因此，结合前文的分析，在企业战略设计方面切不可只在“别人家的孩子”上下功夫，这会导致无效对标，甚至可能会让对标分析带偏了自己。

四、战略管理成熟度分析

最后，笔者将介绍一个战略管理成熟度的分析方法，分析模型如图6-4所示。

图6-4　战略管理成熟度分析模型

1）无感级：成熟度最低的一级，完全不认为需要战略管理。

2）认知级：认为战略管理有必要，尝试去进行初步的战略思考、战略设计，有少量可量化的战略指标。

3）可管理级：有明确的战略管理过程，乃至有明确的战略管理组织，有大量可量化的战略指标，注重战略执行结果的评估。

4）可演进级：战略具有明显的连续性，有长期目标、演进策略、演进痕迹，即使前后战略有较大调整，也能积累下良好的战略管理经验，可培养自己的战略管理人才。

5）优势级：具有多次战略成功落地并取得预期效果的经验，战略形成的优势为市场所公开认可，领导层的战略能力也得到公开认可。

笔者在战略部分着墨颇多，这是因为，一个企业如果战略不清、目标不明，那到底要为了什么而设计架构呢？为了获得架构能力？

资深架构师付晓岩新作，创新性提出划时代企业架构方法论，为传统架构方法演进指引方向，为数字化时代企业架构提供方法，配讲解视频。