关于业务架构基础知识的二三事儿（编号：004 关于学习业务架构）

最近刚看到一则新闻，国资委在浙江召开央企数字化转型工作会议，总结了央企的成绩，也提到了几项要求，我摘录了其中几条：

看来4A架构的“融合一致”已经成了被高度重视的问题，也正是托这轮数字化转型的福，企业架构从30多年的不温不火中，迎来了一个新的发展机遇，有了更大的用武之地，这也是个双向选择，企业架构需要这个机会，而数字化转型也需要这个具有很强系统思维的全局性设计、治理工具，企业架构也必然会成为数字企业的管理思维、管理工具，而不再只是技术侧的工程管理手段。

有需求必然有供给，一时之间“会”这个人也突然多了，这是很容易理解的，谁让大家需要呢，你要就必然有人卖，这就是生意。但是对学习，尤其是学了还想做的人而言，就需要了解下怎么学习更好了，本文就聊聊这个吧，不会长，免得看着太累。

一、首先要区分好研究者和实践者的不同之处。无论是供给方还是需求方都要注意这个问题，然后才好理解别人说的东西和这些东西对自己的意义。

研究者首重一条，逻辑上的完备，所以研究风格重的作品会逐渐导向单一而纯粹的逻辑，这是研究使然，不然没法说服自己，也没法讲得顺溜。这一点不仅无可厚非，也不该厚非，谁来写，都会有这个趋势，因为写文章特别是写书，是自问自答型的思考模式，是一个孤独的探索过程，集思广益的玩法，不仅会旷日持久，甚至有可能根本就写不出来像样儿的东西。所以，企业架构的那些标准、白皮书，都会给人自说自话的感觉，就算不是由单一作者完成的。

实践者则要重视两条：坚持和灵活。说到坚持是应为大型方法论和大型工程本就是需要一定时间周期才能掌握、才能完成的，没有合理的坚持就没有看到曙光的机会，最近OG的演讲上，一位嘉宾也提到，做企业架构（或者说转型工程更好点儿）是需要一点儿理想主义的，我也赞成这一点，想都不敢想还做什么做呢？但是企业架构是处于承上启下位置的，是不见直接效益的基础性工作，就像跑步要练练腿一样，不练腿一定会受伤吗？未必，但是练依然有好处，尤其是你没练，但是跟练的人比时，可能会有很明显的不同，但这些东西是日积月累出来的，不是直接就看到效果的，所以，没有坚持，你根本看不到系统思维的作用和价值。为什么还要讲灵活呢？因为这是实践与较为纯粹的方法论研究最大的区别，方法论会倾向理论完备，尤其是自洽，但是实践说到底不是证明题，是应用题，灵活处理问题，兼容各种矛盾，集众家之长，这是实践。理论对于实践的价值在于行动指导，以及，跟计划一样，知道自己采取的行动可能面临什么样的后果，并为此做出取舍，工程类方法论需要的并非说一不二的遵从，而是基于对工程的尊重客观分析行动的后果。

学习的时候要注意这两者间的关系，比如，一开始，先从研究者的视角，理解理论的完备性如何，自洽的逻辑是什么；实践的时候，则要有克服困难的必胜心态和不拘一格的运用能力。也就是说，学习的时候一定要尊重，要空杯，干的时候一定要耐心，多回头看看，多长几只眼睛。

二、注意学习对象的选择。

这句话有广告嫌疑，但也不全然，毕竟符合我说的要求的也不止我一个。企业第一次做企架一定会很犹豫、很犯愁，这是正常的，所以，找个好的学习对象、咨询伙伴还是有必要的，不一定非得搞大型咨询项目，毕竟很多企业今年是花不起这个钱了，但是一定要找真的有实践经验的学习对象、咨询伙伴，尤其是能把4A的对接真给你说明白的。既然这个问题上升到管理机构都关注了，那说明实践过程中，处理这件事确实挺重要的，所以，还是找有这方面真实经验的伙伴合作。目前，国内银行业是实践这个最充分的，这个领域锻炼出来的专家、顾问也有一些，无论是企业还是个人，学的时候要注意好选择，毕竟，企业最浪费不起的是时间成本，今天看有人发企业浪费不起的成本，提到决策成本、沟通成本、试错成本，说到底损失的都是不可再生的时间资源。所以，还是慎重些。