软件定义战争：一项基于技术、流程与人才三支柱的国防能力重构框架

软件定义战争

走向未来

当前的全球安全环境正在发生深刻转变。新的地缘政治挑战日益严峻，技术创新的步伐不断升级。在这一背景下，美国国防部（DoD）发现其传统的、以硬件为中心的工业时代作战与采购模式，正面临数字化时代需求的严峻考验。大西洋理事会软件定义战争委员会发布的报告（该报告及本文的PDF版本已收录至 “走向未来”【https://t.zsxq.com/xpWzq】知识星球，加入星球获得更多人工智能领域的资料），系统性地揭示了这一核心矛盾，并提出了一套以“软件定义战争”（SDW）为核心的转型蓝图。这不仅是一次技术升级的呼吁，更是一场深刻的组织、流程与文化变革的战略规划。

报告明确指出，美国国防部当前的体系在应对现代威胁时显得力不从心。其根本问题在于，国防采购系统僵化、工业产能不足，以及在软件和人工智能等关键领域的战略焦点落后于潜在对手。特别是中国，通过其工业政策和对软件定义技术的战略聚焦，正在迅速推进其防御能力的现代化。这种对比凸显了美国国防部维持现状所面临的巨大风险：一个为工业时代设计的国防体系，无法有效威慑，更难以在未来可能发生的数字化冲突中取胜。

为了弥合这一能力差距，报告提出了软件定义战争的核心概念。这一定义超越了简单地增加软件采购，它代表了一种范式转变：一种将尖端技术和可互操作软件持续集成、持续交付到现有及未来防御系统中的新模式。其本质是构建一个以软件为中心、硬件为支撑（software-centric, hardware-enabled）的作战力量。这一转变预计将带来三个层面的关键优势：首先，通过先进的软件升级，现代化现有的庞大传统平台，以此提升战备能力并延长装备价值；其次，构建依赖于自主、软件驱动和迭代更新能力的未来作战力量；最后，通过在整个国防部企业范围内高效采用软件，实现行政和作战流程的时间与成本效益。

要实现这一愿景，国防部必须克服一系列根深蒂固的组织性障碍。报告将这些挑战归纳为几个关键领域：缺乏快速更新软件以应对威胁的企业流程；缺少供最终用户试验和规模化采用新软件（特别是人工智能）的试验场；未能在“购买”与“自建”软件之间建立明确的最佳实践；行业供应商在向国防部部署能力时面临官僚主义障碍；软件人才的严重短缺；以及系统在孤岛中开发的现状导致了严重的互操作性问题。

为了系统性地解决这些“当前”的挑战，并实现软件定义战争的“未来”目标，委员会围绕三大支柱——技术、流程和人才——构建了一套包含九项核心建议的行动框架。

支柱一：重构技术基础

转型的第一个关键领域是技术基础设施。委员会认识到，没有现代化的数字基础，任何软件定义的概念都无法实现。

首先，数据是现代人工智能发展的命脉。报告指出，尽管国防部每天产生海量数据，但这些数据并未得到有效利用。因此，报告的首要技术建议是强制建立企业级数据存储库，并大力投资人工智能的使能技术。这要求国防部加速原始数据的摄取、组织、存储和分析，并建立定义明确的接口以允许企业范围内的数据共享。同时，国防部首席数字与人工智能办公室（CDAO）必须牵头投资于人工智能开发的支柱，包括人工智能就绪的数据集、模型和模型卡、开发运维（DevOps）平台以及机器学习运维（MLOps）企业工具。此举的目标是摆脱当前小规模、定制化的项目困局，赋权最终用户，使其能够大规模、透明且可复现地生成和操作人工智能。

其次，解决系统孤岛问题迫在眉睫。当前的武器平台和传感器各自为战，无法形成“系统之系统”（SOS）的整合战力。为此，报告强调必须确保软件的互操作性与集成。这需要各军种的首席信息官（CIO）强制推行互操作性最佳实践，包括模块化开放系统方法（MOSA）、共享的应用程序编程接口（API）以及针对多供应商环境的联合开发参考架构。报告提出了一个创新性的组织建议：在每个军种中指定一个项目执行办公室（PEO），其唯一职责是监督不同能力之间的“任务集成”。该办公室将负责整合工具并利用模拟环境来验证跨越不同平台的技术集成，从而真正实现系统之系统的协同作战。

第三，现代化测试与评估（T&E）基础设施。传统的测试模式，如依赖几十年前建造的实弹靶场，已无法满足快速、迭代的软件和人工智能系统的验证需求。国防部必须转向数字测试环境。报告建议，应授权国防部测试资源管理中心（TRMC）实现模拟环境和数字测试基础设施的现代化。这将为国防创新部门（DIU）等组织提供快速验证商用软件的试验场。此外，必须采用行业最佳的开发、安全与运维（DevOps）流程，建立联合测试团队，并通过持续的数据反馈循环来简化流程、增强可扩展性并改善系统性能。

支柱二：重塑企业流程

报告分析认为，国防部僵化的内部流程是实现软件定义战争的最大障碍。如果流程不变革，最好的技术也无法部署。

第一个需要彻底改变的流程是采购。报告指出，尽管法律要求优先采购商业解决方案，但国防部的文化在实践中严重倾向于“自建”定制软件。这种做法导致成本高昂、周期延长和风险增加。因此，委员会建议必须强制执行“商业软件为默认方法”。这不只是一项建议，而是要求在需求、采购和合同授予的早期阶段设立检查点，强制要求项目为任何非商业软件的开发提供额外理由，并确保进行了彻底的市场调研和行业接触。

第二个关键流程是需求定义。现有的联合能力集成与开发系统（JCIDS）是一个漫长、线性和官僚主义的流程，完全不适用于软件的敏捷开发。报告对此提出了一个激进的解决方案：将大多数软件需求从JCIDS流程中豁免。取而代之，各军种必须建立动态、精简的需求管理流程。这意味着从过去耗时数年编写的静态需求文档，转向由用户反馈驱动的动态“待办事项列表”（backlogs），允许在数周或数天内进行迭代开发。

第三个，也是最具结构性障碍的流程是预算。报告深刻地指出了国防部财务管理条例（FMR）带来的“资金颜色”问题。研发（RD）、采购（Procurement）和运维（OM）这三种主要预算类别的严格划分，迫使软件项目遵循线性的、非敏捷的瀑布式开发模式。例如，项目无法使用运维资金来开发新功能，也无法使用采购资金进行持续的迭代交付。这种财务束缚是敏捷开发的最大杀手。委员会因此提出了最具变革性的流程建议：移除对软件资金的所有限制。国防部审计长应立即更新财务管理条例，允许项目灵活使用已获批准的研发、采购或运维资金来执行所有软件活动，无论是新开发、许可证还是维护。这一改变将使国防部能够快速响应威胁，报告同时建议立即停止预算活动8（BA-8）的试点项目，转而实施这一全面改革。

最后，为了有效管理这一新的高速流程，国防部必须“衡量真正重要的事情”。报告呼吁开发和跟踪一套标准化的现代软件指标，并应用于所有采购项目。这不再是衡量项目是否按时交付了最初承诺的功能，而是衡量如部署频率、平均修复时间（MTTR）、API使用率和最终用户的满意度。这些指标将为整个国防部的持续改进提供数据洞察，帮助识别瓶颈并优化流程。

支柱三：重塑人才队伍

技术和流程的变革最终依赖于人。报告强调，国防部目前在企业范围内普遍缺乏足够的软件专业知识，这是转型的最后一块短板。

首先，必须在整个企业内培养软件人才。这需要一个广泛的、模块化的、分层的软件中心培训计划。该计划必须覆盖从高层领导（通过行政课程建立软件优先的文化）到一线操作人员（提供具体的软件集成和操作技能）的所有层级。国防部必须扩大与学术界和工业界的合作伙伴关系，例如创建机会让军事人员到商业软件公司轮岗，以获取一手的商业开发经验。

其次，国防部不仅需要广泛的软件素养，更需要一支精干的专家队伍。报告呼吁全面建立一个国防部“软件骨干队伍”。这并非要雇佣数千名程序员，而是要招募50到100名在现代开发环境中经验丰富的软件工程师和“解决方案架构师”。这些专家将被部署到关键岗位，如项目执行办公室、软件工厂、人工智能组织和作战司令部，为高级决策者在架构、技术选型和商业方案采用上提供专业指导。为了吸引并留住这些顶尖人才，报告敦促国防部积极利用特殊的招聘授权，如“高级合格专家”（HQEs）和“特殊政府雇员”（SGEs），并充分利用预备役力量。同时，必须修订现有的利益冲突规则，以平衡风险与需求，让顶尖人才更容易地在私营部门和公共服务之间流动。

结论：转型的迫切性

该报告最终传递的信息是极其明确和迫切的。向软件定义战争的转变，不是国防部的一个可选项，而是维持美国战略优势的必然要求。全球安全局势日益严峻，对手正在利用软件和人工智能迅速缩小技术差距。

委员会的报告提供了一份清晰、可操作的转型路线图。它没有回避国防部面临的深层次结构性问题，而是正面解决了技术基础、官僚流程和人才储备这三大核心支柱。这些建议环环相扣，共同构成了一个完整的改革体系。

报告的结论是，维持现状即是选择落后。工业时代的硬件中心模式已经无法应对数字化未来的挑战。现在，国防部、国会和私营部门的领导者必须以极大的紧迫感采取果断行动，共同推进这一转型。这关乎的不仅是军事技术的现代化，更是未来几十年国家安全和全球稳定的基石。