第11章 项目风险管理

1 风险的含义和类别（上）

• 过程比较多，知识点比较多，有7个，重头戏，项目难管就是因为项目不确定性，不确定性就是风险

• Risk Management指出：风险有两个属性，一是概率，二是影响

风险敞口Risk Exposure

未加保护的风险，也称“风险暴露”

• 在某个项目，项目集或项目组合中，针对任一特定对象，而适时作出的对所有风险的潜在影响的综合评估
• 有风险敞口也是正常的，没有办法把风险做得严严实实，万无一失
• 适当保险一定的风险也是我们风险管理的一个正常的思路

单个项目风险 vs. 整体项目风险

只关注单个项目风险而忽略整体项目风险， 只关注项目局部风险而忽略项目全局风险， 只关注项目短期风险而忽略项目长期风险， 只关注项目战术风险而忽略项目战略风险， 都是风险近视症的表现——戴维 希尔森《项目风险常见病诊治宝典》（PMBOK项目风险管理知识领域执笔人）

田忌赛马

• 一局比赛输赢是局部风险，也叫单个风险，成就大事不能拘泥于一件小事

杀毒软件

• 360通过免费策略，把其它杀毒软件颠覆掉，就是个全局风险

2 风险的含义和类别（下）

变异性风险（黑天鹅事件）

• 剧情反转、屌丝逆转、没按套路出牌、亮瞎眼……黑天鹅比较稀有，异于常理

华为任正非老板窗前有一个天鹅湖，从欧洲引进几支黑天鹅，想告诉员工，对变化莫测的世界时刻保持一颗敬畏之心

• 世界上最能制造变异型风险的两个人

模糊性风险Ambiguity Risk

需求？不了解！ 未来？看不清！ 规律？搞不懂！ 趋势？猜不透！

• 这个时代模糊性风险越来越严重，技术在快速发展，知识在海量爆炸增长，未知的领域会越来越多，导致我们面临很多不确定事件
• 世界是充满着变异性风险和模糊性风险

项目韧性

项目遭遇风险，或受到扰动时

1. 维持状态的能力
2. 迅速恢复的能力
3. 通过适应来更好地应对未来不确定性的能力

• 城市也有城市的韧性，发生海啸、地震等

有韧性，才能任性！

整合式风险管理

• 领导有高有低，风险有分工，每个不同层级的领导人负责他所应当承担的风险管理的责任，项目经理不该把所有的风险都揽在自己身上。因为第一没有资源，没有能力去解决不了的全局风险，该揽的揽，该推的推

3 项目风险分类

认知角度：已知风险&未知风险

• 已知风险：对这个风险很了解的，在项目当中发生的可能性多大，可以估的比较准的，如果发生会造成多少损失、工期延误几天，现在就能评估出来
• 未知风险
  1. 已知-未知风险：风险是可识别的，概率估计不准，造成的影响也无从知道
  2. 未知-未知风险：不知道概率也不知道影响多大，也没听说过这种风险，无法识别的，你觉得是风险但别人不认可，如SARS

项目范围：内部风险和外部风险

• 内部风险：项目管理团队可以施加一些影响改变或减轻的风险，如计划做的水平不够、工期估得不准，请专家指导一下、把把关，让计划变得更加切实可行
• 外部风险：没有办法施加任何干预，如通货膨胀

4 风险分解结构和相关方的风险态度

风险分解结构Risk Breakdown Structure

• 可以分级：主分解、子分解，不能用类别划分开，有的风险同时具有几个维度，有编号，可以跟WBS中工作包或资源关联上，这是它的使用方法

相关方的风险态度Risk Appetitle of Stakeholders

• 风险临界值：你最多只能承受多大的损失，项目发起人或老板风险态度，根据他们对风险的态度才能做出项目相应的计划，风险临界值比较高，可以做一些比较冒进、激进的方法，如果玩不起，只能采取保守妥稳的项目计划方案

5 识别风险的几种方法（上）

头脑风暴法

• 集思广义法，也叫诸葛亮会议，这里谁也不权威，大家根据各自的经验都来贡献智慧，鼓励互相启发，有两点注意。不能请专家，越是专家越是顾及别人的意见
  1. 不要打击别人，容忍看似愚蠢的想法，必须要包容
  2. 对所有提出的点子要进行整理，用投票的方式选出我们认为最重要的风险

德尔菲法（也叫背靠背评估法）

• 请了几个专家来帮你作为风险的专家，千万别让他们来，亲自登门去各自专家府上，把你的项目材料做汇报，然后给我留下一个风险空白的清单，让专家给你提意见，隔几天再把清单收回来，你来汇总，好几个专家都觉得这是个风险，赶紧记下来，有个别人说这是风险，整理第二轮问卷，再分别送到人家府上，隔一天再收回来，反反复复折腾好几轮，最后专家的意见才能趋于一致，最后才能形成一个比较客观全面的风险清单

根本原因分析（瑞士奶酪原理）

• 指的是刨根问底，发现有一个风险的苗头，要向上去追溯，引起它的原因是什么，一直找到最根本的原因。
• 瑞士奶酪的特点有很多个气泡，但是不会出现一块奶酪气泡都连通在一起，你从这头看到奶酪那头，如果发生了一定是小老鼠光顾过，一定能找出一连串的原因

核对单分析Check List Analysis

• 把可能存在风险的方方面面列出清单（像盘点盘库一样），项目资金到位了吗？人员都到位了吗？技术骨干有没有可能跳槽呢？

假设分析

• 造成一个不好的结果，原因可能很多种。

柴静《穹顶之下》，有些专家说是汽车尾气，工业排污、建筑扬尘、中国人炒菜做饭油烟比较大……这些都只是假设而已

• 把假设都提出来，两两进行比较，看谁的影响会比较大一点，最后选出影响最主要原因

鱼骨图（因果图、或石川图）

• 结果放在鱼头上，把各种产生因素放在鱼骨头上

6 识别风险的几种方法（中）

系统流程图System Flow Chart

• 出现了问题就可以到具体哪个流程环节上看原因

专家判断

• 经常要仰仗依赖行业的专家，可以少走很多弯路最好的方式，注意两点

1. 注意专家的偏见
2. 重视专家的直觉（没理由、没证据，专家的直觉往往很准）

7 识别风险的几种方法（下）

• 假设条件和制约因素分析

1. 制约因素：已确定，客观存在
2. 假设条件：不确定，经验判断

制约因素Constraint

• 只有6个人、50万元、30天、不可外包、数据保密

假设条件Assumption

• 有可行的技术方案
• 有成熟的产品组件
• 不会有其它突发工作
• 客户不会改需求
• 团队成员都能加班

把假设条件收紧，马上就会暴露很多的风险 适当放宽制约因素，就能带来机会

SWOT分析

• 左上：优点
• 右上：优点
• 左下：机会
• 右下：危险、麻烦

• SWOT进阶使用

提示清单Prompt List

• For：单个项目风险

战略框架Strategy Framework

• For：整体项目风险

Political：政治或政策 Economic：经济 Social：社会 Technological：技术 Legal：法律 Environmental：环境 Technical：技术 Environmental Commercial：商业、贸易 Operational：运营 Political：政治 Volatility：多变 Uncertainty：不确定的 Complexity：复杂的 Ambiguity：模棱两可

层级图（气泡图）

• 分析风险和风险之间的逻辑关系

1. 紧迫性
2. 邻近性
3. 潜伏期
4. 可管理性
5. 可控性
6. 可监测性
7. 连通性
8. 战略影响力
9. 密切度

• 可管理3个维度指标，横轴竖轴分别代表一个维度，分别代表两个维度，气泡大小代表第三个维度，横轴代表紧迫性，竖轴代表可管理性，气泡的大小代表它的邻近性

8 风险定性分析

风险概率和影响定义

• 每个对风险概率认识程度差别很大，就必须有个量表来做出判断，就可以对风险进行一个风险级的评价

要风险概率和影响矩阵

• 对每个风险打两个分，一个概率分，一个影响分
• 影响分是个等比数列，越是风险影响较小的范围，影响较小的区域应该细分，影响大的区域分得那么细没意义
• 有经验的机构打分是这样设计：9分以上是0.2一格，9.2、9.4、9.6……，9分以下是1分一格，6分以下2分以下（分那么细没用）

• 概率分和影响分乘在一起，然后标记起来
• 发生在深灰色的风险要重点记录起来（风险短名单），短名单里面的风险要做出详细的应对计划（采取什么措施搞定它，准备花多少钱和谁来搞定它等）
• 浅灰色放在另外一张表（风险观察清单），每周开项目例会把风险观察清单过一遍，如果已经没有发生的条件赶紧删除掉，也有可能落在深灰色区域，就放到风险短名单

• 定性分析：给风险排队，是一个排序的过程，打分就是为了排序

9 风险定量分析

• 不是所有项目都要做风险定量分析，因为耗时耗力，成本非常高，只有对于特别重要的项目当中特别重要的风险

模拟Simulation

蒙特卡洛技术

• 蒙特卡洛是一个地名，法国摩纳哥，欧洲著名的赌城，到处是游艇和赌场
• 曲线是通过计算机模拟发生各种无穷无尽的场景得出的

10 风险定量分析——敏感性分析

龙卷风图（敏感性分析图）

• 影响的因素很多，我们从上往下排

• NPV分别增加5%或减少5%各种NPV值，可以看出银行贷款利息是最敏感的

• 斜率越陡影响越大，要对它重点管理

11 风险定量分析——决策树

决策树

需要扩大产能，一种是扩建旧厂，一种是建新厂，不管是哪种都得花时间，有可能需求比较旺盛（有60%可能性强需求），需求也有可能变了（40%可能性变成弱需求） 可能的考题是给你几种不同情况，判断哪条决策树分支是最优的方案（经常出现）

影响图Influence Diagram

• 影响图：由结点和有向弧组成的无环路的有向图，其中，结点代表所研究问题中的主要变量，有向弧表示变量间的各种相互关系
• 影响图：风险有着千丝万缕的联系，有的风险一旦发生，它会诱发其他的风险也发生，把有关系的风险用线条连在一起，线条粗细表示影响的强弱
• 可以用不同的形状代表不同类型的风险，用不同颜色对不同风险分类

12 风险应对工具

应急计划（PLANB）

• 备用计划

弹回计划For Back Plan

• 保底计划，精妙的办法没成，非常保守非常土的办法

权变措施

• 随机应变

如大学生原计划出国，应急计划是考研，如果考研也不行只能找工作，找工作也没人要找，现在有个大石给你发offer（送外卖）

减轻风险

1. 消除或减轻风险发生的概率
2. 做一些防护措施，让风险发生时给我们的影响

13 风险和资源的关系及风险应对流程

风险与资源的关系

• PMI对风险管理以及资源的使用是非常严谨的，非常有逻辑的一种管理方法，专款专用，不能混淆，这里面考题3道都不止

风险应对流程

• 应对风险有准备就启用应急计划，没准备就要启动权变措施。权变有两种，一种是普通权变，一种是自动权变（不需要事先请示汇报，自主决定），不是什么情况都能自动权变，两种前提条件：一是人命关天，二是有充足理由证明你来不及请求汇报。
• 应急计划、权变措施、弹回计划都得请示，走变更程序，启用应急计划要走变更措施
• 为什么先走权变措施，才进行弹回计划呢？权变计划可能会比弹回（保底）计划好

14 风险应对策略——负面风险（危险）

规避

• 识别出风险，并且处理这个风险代价特别大，甚至没法应对，我改变我的计划，绕开

转移

• 能不能不承担，或转移，有两种方式

1. 买保险
2. 外包工作

风险的减轻

• 两个要素

1. 概率（降低）
2. 影响（增加装备，风险发生时降低伤害）

15 风险应对策略——正面风险（机会）

开拓

• 有条件要上，没条件创建条件也要上，想尽办法拥抱它

提高

• 占便宜没够，感觉到这事对你已经带来了好处，就乘胜追击，扩大带来的好处

分享

• 这是个机会，我能力和资源有限，但是搞不定，就与别人合作，成就别人同时成就自己

正面应对策略和负面应对策略关系

不管正面还是负面都能用到的策略

接受

• 认了，明知道是风险，没有更好的解决办法，有损失就承担，预先有储备

上报

• 一旦超出项目经理能力范围，赶紧报告给领导。只处理自己能力范围内的责任，走出就要上报

16 选择应对策略的影响因素

选择应对策略时的影响因素

• 有两个主要制约因素决定使用哪种应对策略

1. 风险承受力（风险承受力越大可以选择比较激进的应对策略）
2. 组件管理程序（最下面是代表程序僵化，最上面代表程序灵活）

• 接受：愿赌服输，即便失败输得起，可以选择接受这个风险
• 减轻：可以有一些减轻的措施
• 转移：经不起这样的风险，没有金钢钻，也不揽瓷器活
• 规避：算了，咱这项目别碰，没把握不揽这事

风险与项目生命周期

• 横轴是时间轴，纵轴代表两个指标

1. 概率（可能性）：风险影响的概率是随着项目的时间的推进逐渐降低的
2. 影响（损失量）：这个风险一旦发生造成的损失是随着时间的推进上升的，项目的早期如正在策划，中美贸易战爆发了，这项目不挣钱了，算了不做了。如果是船已经到关口了

《八十一层楼》

风险管理学习要点

1. 风险的分类和风险分解结构
2. 蒙特卡洛技术（模拟）和决策树——考题必现
3. 风险的应对策略（机会、威胁各5种）——考题必现
4. 应急计划、弹回计划、权变措施
5. 风险和资源的关系