第9章 项目资源管理

1 权利矩阵，资源管理的含义和特点

资源管理的过程

权利矩阵

最好的架构、需求和设计出自：自组织团队——《敏捷宣言》 知识工作者必须要自我管理，他们必须有自主权——《二十一世纪的管理挑战》

海尔在构建一个平台化生态性的组织，全员参与创业，构建一个一个的小微组织，生产什么产品不要问领导，你要问市场，要问客户 华为早期有句话是：“让听得见炮声的人呼唤炮火”，后来改了：“让听得见炮声的人指挥战斗”，自己决定怎么打，资源由你来调配，这样的团队创新性最强，适应环境的能力最强，能够获得项目成功的可能性也在这个时代里尤为突出

• 带领一个项目团队对一个人管理能力是个极大的挑战
• 带领团队阶段

同仇敌忾——》同床异梦——》同室操戈

项目人力资源特点

1. 临时性：很难建立团队的归属感和依赖感
2. 流动性
3. 松散性：原来是各自的团队
4. 复杂性：各种专业、背景、合作伙伴

2 规划资源管理-项目人力资源管理与企业人力资源管理的区别、团队章程与培训责任

项目人力资源管理、企业人力资源管理区别

• 人力资源部用人原则

选：选拔，校招还是社招，把优秀的人招进来 用：安排合适的岗位，人才就是用对了地方，根据他的特长、优势使用，知人善用 育：培养，希望员工在公司发挥更大的作用、承担更重要的工作，需要持续的对他进行培养 留：当培养得越来越能干，就要考虑怎么样把他留下来和你持续并肩作战，非常重要的工作

• 项目经理管理原则

借：招聘不是我做的，从职能部门管理，做项目时临时从职能部门把人请来。“请神容易送神难”，请人来的时候就应该想好什么时候送，送在人力资源管理当中非常重要的一个知识，怎么提前安排他的遣散计划 用：安排合适的岗位、合适的分工 育：也得进行培养，非常重要的考题 还：

• 考题：一个开发技术不过关，以下谁对他有培训的责任

1. 职能经理
2. 项目经理
3. 人力资源经理
4. PMO

• 如果该员工不知道甘特图或关键路径法就是项目经理的责任
• 如果该员工对公司的规章制度、企业文化不了解是人力资源部的责任

团队章程（Team Charter）与培训责任

• 有了章程，才有：

1. 团队价值观
2. 沟通指南
3. 决策标准和过程
4. 冲突处理过程
5. 会议指南
6. 团队共识

• 如多长时间开一次会，以什么样的方式开呢？有不同意见应该如何表达？怎么去决策？哪些事情能做和不能做？什么话该说和不该说？事先定下来，并把它写到纸面上，让每个人清楚了解和遵守

3 资源分解结构

资源分解结构含义和用法

• Resource Breakdown Structure：项目上所用到的各种各样的资源进行梳理和逐级的分解

• 为什么要做资源分解结构呢？
• 需要对所有的资源进行分解和编号，需要和WBS的编号进行对应，建立起工作和人的直接对应关系
• RACI矩阵：工作和团队中每个人的关系，用不同的字母表示，这样就能把工作和人建立起一一对应的关系

预分派概念

• 预分派（Pre-assignment）：如有一个特殊技能的人才，有他才敢接这个项目，在这种项目中他就是预分派资源
• 虚拟团队（Virtual Team）：现在越来越普及，由跨地区、跨组织的成员通过通讯和信息技术联结和协同工作的团队

谈判的含义

• 谈判（Negotiation）：项目经理在组建团队有一个必须要做的事，其实团队中每个成员都是通过谈判得到的

1. 首先跟各个职能经理去谈，人数得够、按时到位、技术过关，是项目经理非常必备的技能
2. 有时得把工作外包出去，还得跟分包商谈判，分包商同时要服务很多个甲方，他派什么样的人负责工作，对我而言非常关键，得保证把精锐团队来负责项目

4 资源获取

需要什么样的队友？（Teammates U Need）

• 狗：不要
• 野狗：不要，这类队友容易让你翻车，能力可以培养，人品没办法培养。珍爱生命，远离野狗
• 兔子：不要， 如果我们都用不如我们的人，参考奥格尔维定律，用不如自己的人是项目经理容易犯的错。兔子队友有个共同的特征：不爱学习，满足现状，会拉低整个团队能力，气走优秀的人才
• 奥格尔维定律：我们公司将变成侏儒，我们敢于用比我们更优秀的人我们公司将会成长为一个伟大的公司

提升自己；影响他人

• 团队里野狗、兔子、狗等队友的多少取决于你的能力，你的能力很强你的包容性就很强，即便是有一些缺陷的在你的感召和带领之下也会发扬自己优秀的一面，克服自己的短板，很多人就可能被你培养成明星队友；如果自己能力不行，还嫉嫌妒能，要不断提升自己的能力才能和更加优秀的人一起创造未来

华为公司有个华为大学，讲师都是为华为立下赫赫战功的英雄，华为大学有一句校训：让最优秀的人培养更优秀的人

5 建设团队——塔克曼阶梯理论（必考）

• 是一种关于团队发展的模型，包括团队建设建设通常要经过五个阶段，通常按顺序进行，也会有停滞在某个阶段或退回到较早阶段的情况，如果团队成员曾经共事过，也可跳过某个阶段
• 形成阶段：团队成员相互认识，了解项目情况及他们在项目中的正式角色，团队成员货币于相互独立，不会开诚布公。大家刚开始充满期待，士气高涨
• 震荡阶段：开始分工、落实工作时，冲突就来了，现实和理想不一样，士气就会跌落。团队开始从事项目工作、制定技术决策和讨论项目管理方法。如果团队成员不能用合作和开放的态度对待不同观点和意见，团队环境可能变得事与愿违
• 规范：不打不相识，其实身上还是有一些优点，逐渐接受，为了和对方配合开始改变自己的行为和习惯，士气开始回升。开始协同工作，并调整各自的工作习惯和行为来支持团队，团队成员会学习相互信任
• 表现（成熟）：最后形成非常默契的阶段，士气非常高涨。团队就像一个组织有序的单位那样工作，团队成员之间相互依靠，平稳高效地解决问题
• 遣散（解散）：通常在项目可交付成果完成之后，或者，在结束项目或阶段过程中，释放人员，解散团队
• 某个阶段持续时间的长短，取决于团队活力、团队规模和团队领导力。项目经理应该对团队活力有较好的理解，以便有效地带领团队经历所有阶段

揭示了两个规律

1. 团队的士气
2. 团队的绩效

注意的两点

1. 发展的规律可能产生反复，如客户提出无厘米需求，可能导致团队冲突
2. 阶段不一定是顺序发生，可能产生跨越（团队成员曾经共事过）

6 项目经理的角色和职责以及不同阶段的管理风格

角色和职责

1. 资源的整合者（Integrator）：招人
2. 信息的沟通者（Communicator）：团队成员来自不同部门、不同的专业背景，需要给大家创造沟通的环境，建立沟通的机制，这样才能有效沟通、默契配合
3. 氛围的创造者（Climate Builder）：团队是生龙活虎还是死气沉沉取决于你，优秀的项目经理总能把大家的热情激发出来
4. 决策的制定者（Decision Maker）：项目经理还是有很多的权力，如管理变更中只要不涉及基准的变更就有权变或者不变，方案A还是方案B也可以拍板，大家等着你做很多的决策
5. 团队的领导者（Team Leader）：火头跑得快，全凭车头带。团队成员有的希望多挣点，有的希望多获取点经验

管理风格（塔克曼阶梯理论）

• 形成阶段：指令型（Directive），直接、明确、清晰，直接了当，明确指令，张三负责完成什么工作，什么时候干完
• 震荡阶段：影响型（Influence），引导、斡旋、调解，让大家从无休止争吵中解脱出来，及时一些团队建设，出去跟大家交交心，有利于相互增进了解，有利于解决团队中低水平冲突
• 规范阶段：参与型（Participative），帮助、参与、促进，做好后勤，让团队更好实现自己的目标
• 表现阶段：授权型（Delegate），信任、授权、支持，充分的信任、授权，给大家支持

7 管理团队——冲突管理

• War Room（作战室）：也叫集中办公、紧密矩阵，项目团队的成员从物理空间的角度把大家安排在一起办公，理解最没有障碍，团队建设当中
• 在震荡阶段可能会吵架、冲突，在物理空间上安排在一起是最有效率的办法

冲突管理

• 项目环境中，冲突是难免的，同一个事情每个人理解不一样，对资源也处于争夺的状态，每个人对技术的方案也有自己不同的想法，必然会产生冲突
• 项目经理面对冲突的态度：冲突常常是良性的、有益的，既不需要紧张，也不需要着急，很多冲突会自生自灭，是要看冲突是良性（就事不就人）还是恶性（就人不就事，要及时出手制止）

冲突益处

1. 促进磨合、增进了解
2. 灵感源泉，创新动力（调动所有潜能赢得冲突，产生很多新奇的想法）
3. 暴露问题，降低风险（如果问题不可调和，冲突越早暴露越早解决，避免后期带来更大的代价）
4. 加速决策，改进管理（可能流程不合理、管理拖沓）

8 管理团队——冲突的解决方法（上）

必考考题

强迫/命令（一赢一输）

• 利用职位高、权力大迫使对方接受自己的意见。紧急情况下，时间不等人，以大局为重

撤退/回退（双输）

• 当冲突发生时，其中一方或双方从冲突当中先回避一下，先搁置一下。问题并没有解决，双方感受不好，谈不上决策效率高

缓和/包容（一输一嬴）

• 冲突一方去包容对方。对方感受比较好，自己诉求没有得到满足

合作/解决（双赢）

• 双方一起商量，寻找一个大家都满意、获益（双赢）的解决方法。解决很彻底，没有后遗症（影响最持久、效果最好）

妥协/调解（双输）

• 双方讨价还价，各让一步。各自诉求都有所损失、放弃，问题并没有得到彻底的解决

越往右（面向体验）越照顾对方的情绪，超往上（面向决策）代表效率越高

有个橘子，A和B两个人分 强迫/命令：C高大威猛，出来把这个抢了 撤退/回避：先听课，下课再分 缓和/包容：多年朋友，为了争一个橘子不值得，让给你吧 妥协/协调：橘子一人一半 合作/解决：A咳嗽想要皮，B想吃，橘子要来各取所需

• 坦诚地沟通

9 管理团队——冲突的解决方法（下）

场景选择

• 重要、紧急：这事必须解决，克不容缓，非常重要，没得选择，就得选择这种强迫命令，形势紧迫，没有时间晓之以情、动之以礼说服对方
• 紧急、没那么重要：商量、平衡，大部分是这种各让一步的方式

10 控制资源——人员遣散计划

• 在请人的时候就想好什么时间以什么形式遣散
• 意义

1. 控制成本：不及时回职能部门，成本算在你项目里
2. 提升士气：让团队成员知道下一步工作计划，提升士气
3. 降低风险：有人忙着加班，有个在晃当，中国有句话做无事生非，没事搞事情，让团队气氛乌烟瘴气

11 控制资源——项目经理的权力

项目经理权力

职位（用于管理）

1. 法定/正式的权力（Legitimate/Formal）：项目章程确定给项目经理有授权，可以抽调人手、组成团队、编制计划、分工；变更不影响基准就有权决策
2. 奖赏（Reward）：有限
3. 强制/惩罚（Coerive/Penalty）

自带光环（更有效，这叫领导力）

1. 专家权威（Except）：如全公司只有你一个PMP证书，管理起来确实有鼻子有眼，跟着你干可以少做无用功、少加班熬夜
2. 威望/参照（Referent）：负能量/正能量，人格、德高望重，如男神（颜值及正义）、气质、影响力；如认识某个有权力的力（虎假狐威）

12 项目经理权力——案例

掌阅传媒一个技术开发，原先是职能型的项目，谁也不愿意兼项目经理（虚职），每次都为谁当这个项目经理要开半天会。系统学习了PMP，边学习边实践，创造权力（买了很多奖状，自己发明的），找人力资源部盖公章；经常给大家发奖状，这个月表扬这几个，下个月表扬下几个。有一天老大发话，改善管理，树立榜样（奖状多），大家都很希望得到奖状。别人听不懂、也不愿意为了他的建议改变自己的习惯，自己编了一本项目经理管理手册，让杨老师写个序，回去印了很多本给每个人发（利用相关方），后来很多员工发现跟着他干少做很多无用功、少加班、成就感强、挫折感少，有几十位同事跟着他报PMP，大家都统一了认识，三年后他成为掌阅PMO负责人，很多权力需要活学活用，在没有的情况下也可以创造权力

13 人力资源管理理论——X-Y理论、需求层次理论

X-Y理论

• X理论：假设人都是不负责任、抢利益、推责任、好逸恶劳。有些公司上班打卡、迟到罚钱、把员工当贼看
• Y理论：假设人都是积极上进、勇于承担责任、愿意接受更大挑战、自我激励。Google是基于Y理论，尽可能创造宽松环境，让有创造性的有理想有抱负的人自觉自愿充分发挥自己潜能，创造最大的价值
• 把员工当成积极上进、勇于承担，他会朝这个方向发展，反之亦然
• X、Y理论场景

如果用Y理论管理创造性、研发性人才，他们效率是提升的，用X理论管理效率就会下降 如果用Y理论管理生产、制作工人效率会提升，用X理论管理效率就会下降

需求层次理论（马斯洛提出）

• 马斯洛需求层次理论的规律

1. 很难跨越
2. 人人都有：不同阶段重点不一样

14 人力资源管理理论——双因素理论、期望理论

双因素理论

• 保健因素：必要条件，工作条件、工资、福利、制度，必须满足的条件，不满足人家就会不满意，满意了也不会更满意
• 激励因素：成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任、以及成长和发展的机会，不满足也不一定不满意，满足了才会更满意
• 有些把激励因素变成了保健因素，如奖金（年终奖），很多公司招聘面谈的时候就说年终是13或15薪，如果年终没兑现人家就会不满意

期望理论（Victor Wroom）

• 满足3个条件可以才能产生激励的效果
• 努力-绩效：目标通过努力可以达到，什么样的绩效是合理的？只要能够努努力就可以够得着，太好高骛远的目标就没有多大意义，或者目的太低，躺着也能实现
• 绩效-奖赏：达到目标就会兑换奖赏，完成目标要发多少奖金或期权，这个不能开空头支票，有一次不兑现别人就不再相信
• 奖赏-吸引：潜在结果或奖赏有吸引力

人力资源管理学习要点

1. 塔克曼阶梯理论
2. 项目经理的管理风格
3. 冲突的益处
4. 冲突的5种解决方法
5. 项目经理的5种权力