经销商的数字化转型便宜了谁——下篇

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总而言之，厂家急于引导经销商做数字化转型，自然是为了厂家自身更大的利益，一方面最大程度利用经销商在当地的本土资源，另一方面更加有力地控制经销商，并具备随时取代经销商的能力。

当然了，数字化销售管理体系，本身是个管理工具，可以帮助经销商对生意进行规范化透明化的管理，在降低管理复杂性，提升销售效率方面也的确能发挥作用。经销商趁这个机会，同步来升级自己的生意管理系统，把业务进一步做大难道不好吗？

大哥，账不是这么算的！因为：

1.业务量做大，不代表利润也会同步提升，在业务量和利润之间，还有个东西，叫成本。绝大多数经销商是属于那种经营能力强但管理能力弱的，缺乏精准的成本控制能力，在业务量放大之后，成本也会随之放大，很容易出现增量不增利。到最后，业务量上去了，厂家的销售任务完成了，但经销商自己的利润，却因为成本增长过高，而被吞吃了。

2.经销商对自己生意的控制

厂家的数据化管理体系，其运行的核心，是对经销商生意的控制权进行取代。经销商一旦失去对生意的主动控制权，只能沦落成为一个垫资的，存货的，送货的，干活的，那对厂家只能更听话，只能给厂家各类领导送上更多的红包和干股。因为，自己已经没有讨价还价的权利了。

3.合规意味着什么？

经销商的本质是个体户，灵活，擦边的事情多，不那么规范。

若是通过这个数据化体系，把生意都搞得明明白白，什么都透明了，规范了，完全都按照合规的搞法来~~~~~，当然了，纳税是光荣的！

4.有这个必要吗？

大型的、企业化的经销商，确实有必要把销售系统进行数字化转型，因为流量大，需要掌控的环节多，衔接得要紧密。

但对于大多中小型经销商来说，只是简单的转手生意，赚个搬运费，简单的独立小系统就已经能把账算明白，甚至手工账也能对付，非要进行数字化管理？非要联网？非要把自己的小公司，按照大企业的标准来管理？

5.经销商自身的匹配度

数字化管理体系只是个工具，单独的工具难以发挥作用，得要有配套环节。诸如公司当前的组织架构、产品组合、发展取向、客户资源、客户关系、员工的专业度、执行力、新员工储备、中层干部，乃至工作态度等等因素，都匹配了吗？确保能玩得转吗？

经销商的数字化转型，除去那些刻意打造的样板市场或是自身基础较好的大型经销商，普通中小型经销商玩这套东西，到最后也就是个半拉子工程，实际带来的利润增长有限，但自己的底子却被厂家摸了个干净。

毕竟，生意盈利得要建立在三个前提的基础上：

1.老板对自己生意的掌控力度。

2.生意的安全性。

3.销量、成本、利润之间的平衡。