接上篇:经销商的数字化转型便宜了谁——上篇
总而言之,厂家急于引导经销商做数字化转型,自然是为了厂家自身更大的利益,一方面最大程度利用经销商在当地的本土资源,另一方面更加有力地控制经销商,并具备随时取代经销商的能力。
当然了,数字化销售管理体系,本身是个管理工具,可以帮助经销商对生意进行规范化透明化的管理,在降低管理复杂性,提升销售效率方面也的确能发挥作用。经销商趁这个机会,同步来升级自己的生意管理系统,把业务进一步做大难道不好吗?
大哥,账不是这么算的!因为:
1.业务量做大,不代表利润也会同步提升,在业务量和利润之间,还有个东西,叫成本。绝大多数经销商是属于那种经营能力强但管理能力弱的,缺乏精准的成本控制能力,在业务量放大之后,成本也会随之放大,很容易出现增量不增利。到最后,业务量上去了,厂家的销售任务完成了,但经销商自己的利润,却因为成本增长过高,而被吞吃了。
2.经销商对自己生意的控制
厂家的数据化管理体系,其运行的核心,是对经销商生意的控制权进行取代。经销商一旦失去对生意的主动控制权,只能沦落成为一个垫资的,存货的,送货的,干活的,那对厂家只能更听话,只能给厂家各类领导送上更多的红包和干股。因为,自己已经没有讨价还价的权利了。
3.合规意味着什么?
经销商的本质是个体户,灵活,擦边的事情多,不那么规范。
若是通过这个数据化体系,把生意都搞得明明白白,什么都透明了,规范了,完全都按照合规的搞法来~~~~~,当然了,纳税是光荣的!
4.有这个必要吗?
大型的、企业化的经销商,确实有必要把销售系统进行数字化转型,因为流量大,需要掌控的环节多,衔接得要紧密。
但对于大多中小型经销商来说,只是简单的转手生意,赚个搬运费,简单的独立小系统就已经能把账算明白,甚至手工账也能对付,非要进行数字化管理?非要联网?非要把自己的小公司,按照大企业的标准来管理?
5.经销商自身的匹配度
数字化管理体系只是个工具,单独的工具难以发挥作用,得要有配套环节。诸如公司当前的组织架构、产品组合、发展取向、客户资源、客户关系、员工的专业度、执行力、新员工储备、中层干部,乃至工作态度等等因素,都匹配了吗?确保能玩得转吗?
经销商的数字化转型,除去那些刻意打造的样板市场或是自身基础较好的大型经销商,普通中小型经销商玩这套东西,到最后也就是个半拉子工程,实际带来的利润增长有限,但自己的底子却被厂家摸了个干净。
毕竟,生意盈利得要建立在三个前提的基础上:
1.老板对自己生意的掌控力度。
2.生意的安全性。
3.销量、成本、利润之间的平衡。
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