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订单、对账、执行、业务管理………谈KA渠道转型数字化的必要性

作者: 刘红

近年来大家都在讨论企业数字化转型,讨论的视角比较多,有概念角度、管理角度、经营角度、实操角度。不管哪个角度,企业数字化转型是一个趋势,是一个边摸索边实践的题目,其内涵在不断地丰富和发展,不同的企业、企业不同的部门,对数字化转型的认识都会不同。

不管怎样,面对数字化转型,企业都应该思考三个问题:为什么要转型?转型要达到什么目标?怎样转型?首先要解决的当然是思想问题,即明确转型的必要性。

这里我们结合在零售行业十几年的服务经验,通过与各类品牌企业交流与服务,把讨论的角度放在非常具体的KA渠道经营上,来谈一下当前存在的问题,这些问题在数字化的状态下将会被怎样解决,聚焦起来谈。

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KA渠道经营现状

KA渠道当前的经营方式一般来讲有三种,一种是多个分公司经营,每个分公司负责不同区域市场,即分公司与零售商签合同,并与零售商结算。这种模式下,分公司同时负责订单处理、交货、退货、促销等日常业务。

另一种是公司总部直接经营,即总部与零售商签合同,并与零售商结算。在这种方式下,分不同的销售团队(或区域团队),分别负责不同的客户(或区域客户),日常业务中订单处理、交货等由后台供应链部门完成,销售团队主要负责商务以及前端门店经营。

第三种方式是交由经销商经营,这种方式往往与第一种方式或第二种方式一起被品牌商混合使用。

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当前的经营方式存在的问题

不管哪种方式,我们从日常业务的几个主要方面,包括订单处理、对账、前端执行、业务管理,我们举例来看看当前的经营存在着哪些问题,可以采用数字化来解决。

先说订单处理

零售商一般都有自己的供应商网站,供应商从上面下载订单,根据各种规则把订单转换成ERP认识的订单,然后输入ERP,再由ERP发货。从订单的处理流程来讲,到输入ERP就算结束了。

这其中最复杂的是订单转换规则,每个零售商的规则都有不同之处,而这些规则需要订单处理人员有强大的脑力,才会使订单的转换少出错误,订单输入ERP也需要仔细以便保证减少错误。因此不管是集中式还是分散式处理,从订单的下载、到转换、到输入ERP有需要一定的人力。这样的处理方式是目前大多数品牌商依然采用的方式。

这种方式的主要问题是什么呢?

1. 需要人力,客户越多,人力越多;

2. 错误难免,毕竟是人在处理啊;

3. 异常订单来不及处理;

4. 不能反映真实的订单满足率,品牌商内部的满足率往往与客户给出的数据差异较大。

再说对账处理

品牌商的财务都很忙,月底月初更忙,这已经成为行业的常态。以经营50家KA客户为例,每月50家客户都要逐一对账,如果是采用分公司的运作方式,每家分公司都有几个人对账人员,如果是总部直接经营的方式,对账人员也不少。

日常对账都干些什么呢?主要核对货款和经营费用。货款的对账方式就是判断KA客户网站上的收货是否有差错,如果是一个订单多次送货,或者几个订单一次送货,对账人员就要非常仔细的用不同的EXCEL表格进行反复对比,再加上SKU的名称、规格的不同给对账带来的不便,造成对账人员的工作量非常庞大。

费用对账更加是很头痛的事,卖场费用类型多,每家卖场的费用类型不完全相同,如果销售的品类多,就要对应卖场不同的采购团队,那么每个合同的条款都会有不同,这又增加了费用对账的复杂性。

还有头痛的事,财务对费用的实际使用情况不了解,客户的对账单每一笔钱到底是哪一笔用途的费用呢?只有销售知道,与销售部门的反复大量沟通是必须的!应对的办法就是:苦逼加班。

这种方式的主要问题是什么呢?

1. 人多、事傻、狂加班;

2. 事后差异难处理,频繁形成呆账;

3. 账不易对清,开票延期,影响回款。

执行层面

还是以经营50家KA,10000家门店为例。假设每个销售管20家门店,那么前线的销售人员约需要500人,按照日常业务的要求,销售每个月都要巡店,每月巡店2次是最基本的吧。巡店干什么呢?

通过执行巡店7步骤,了解门店经营情况,希望把每个店的业务都做到最好。尽管规定了巡店任务,执行中多数是敷衍了事的,凭感觉做,做与没做没人知道,完全依赖500位销售的个人经验和责任心。

后来发现了问题,就搞SFA,其实SFA的诸多功能中也就只有按时间和地址拍照有作用,表示销售按时到店了,表示排面、陈列与地堆等在按要求做了,其他功能也没有什么价值。

举一个简单的例子,当销售检查完排面与陈列,都正常,是不是可能缺货?有可能!假设陈列上某SKU有货,店内库存只够卖2天,而品牌商的交货周期需要4天,那么是不是至少缺货2天?巡店很难发现这样的潜在问题。

虽然不排除有些销售可以把门店做得很好,但是大多数销售很难做到,500人中假设有100人有强的经验和责任心,能把门店做到90分,150人能做到70分,250人做到50分,那么每一天的全部门店经营损失有多大呢?

这个例子反映的主要问题是什么呢?

1. 个人经验与责任心差异导致门店经营情况差异很大;

2. 门店经营差异表明门店每天都在丢失业绩,也就是说门店还可以做得更好。

最后说管理

以日常管理的报表为例。日常业务会议都要看业务报表,看生意的维度不同,有从客户角度、有从品类角度、有从区域角度等等,管理需要的报表类型很多。这些报表从哪里来呢?来自客户的数据。

所以当需要一个管理报表的时候,不同区域、负责不同客户的团队,都要行动起来,分头统计,然后统一汇总。每个区域的统计进度不一致,有一周提交的,有二周后提交的,到最后汇总完成,三周已经过去了。在快速变化的零售市场,这样的决策速度怎么行得通?但这就是现状。

这个例子说明什么问题呢?

1. 决策速度慢,不能适应市场变化;

2. 各团队统计的口径存在差异,不排除来不及证伪的虚假数据,影响统计的真实性,从而影响决策的正确性。

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KA渠道经营数字化的必要性

以上从KA渠道经营的不同侧面,举了一些例子,说明当前的KA渠道经营存在很大的提升空间,而这个提升空间只有通过数字化才能实现,只有数字化才能实现精细化。在存量市场环境中,企业拼的是精细化。

我们经常说数据在线,说的是数据的及时性、准确性和完整性,及时准确完整的数据怎样解决KA渠道存在的问题,我们后面慢慢讨论,希望给广大的品牌商带来价值。

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  • 原文链接https://kuaibao.qq.com/s/20191214A0C1UC00?refer=cp_1026
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