浅猜一下项目管理的主要发展趋向

在面对任何有关发展趋势的描述时，我们往往会觉得这是十分高深且令人向往的内容，从而产生深入了解的欲望。然而，很多时候，我们听完有关趋势的论述后，却发现其实际意义不大，因为大多数关于趋势的阐述，仅仅停留在趋势本身，让人觉得颇有道理，却不知与自身有何关联。本文不仅会阐述项目管理的发展趋势，还会将这些趋势与我们日常的项目管理工作相联系，并提供相应的问题解决办法。

一、可视化

可视化并非新鲜事物，但其每年都在持续演进。可视化意味着所见即所得，通过可视的方式将项目的痕迹以及项目管理的痕迹展示出来，让不同的相关方能够迅速、清晰地获取有用且有效的信息，并据此做出相应决策。 可视化实际上与当前的流程 AI 有着紧密联系，其覆盖的项目内容包括流程可视化、项目交付可视化、项目人力资源可视化、项目过程可视化、项目集可视化等。我们可以将项目类比为从 A 点到 B 点的旅程。 流程可视化，主要指的是项目所涉及的业务过程节点的可视化，有助于清晰掌握项目核心业务和外围业务的进展及问题，这是为旅程所做的各种准备，贯穿旅程的全过程。 项目交付可视化，指的是项目所有产出成果的可视化以及与项目目标达成情况的对比，交付包括过程交付和最终交付，相当于旅程中的每一个里程碑节点。 项目人力资源状况可视化，指的是人力资源的使用状态、负荷情况以及团队成员的支持情况。 项目过程可视化，指的是项目进度的可视化，实时展现项目的状态。 项目集可视化，指的是多个相互关联的项目基于某种数据模型的可视化。 敏捷项目管理中提到的看板也是可视化的一种形式，但真正能够用好并发挥其作用的情况并不多见。要实现良好的可视化，需要做到三个方面：其一，基础数据支持；其二，分析模型；其三，过程管控。 基础数据支持的难度最大，在可视化的初始阶段，由于使用的多是测试数据，展示的往往是美好的蓝图，常常未能充分考虑在持续的项目运作过程中，数据采集的难度和可行性。 可视化的目的从某种角度来说是为了更高效、更敏捷地管理项目，如果因为基础数据缺失而导致需要大量的日常数据录入或者由项目经理手工生成数据，那么可视化也就失去了意义。 分析模型指的是针对不同层级的需求所确定的数据分析逻辑。过程管控意味着可视化并非一劳永逸，需要根据组织的业务情况变化持续改进，并对数据的产出进行过程监督，以保证其准确性和完整性。

二、软技能

长期以来，“掌握专业技术就能搞定一切”的观念在许多项目经理心中占据着重要位置，但同时，越来越多的项目经理意识到管理能力中软技能的比重在不断上升，从相关数据来看，专业技能和软技能的比例已从 7:3 转变为如今的 4:6。 项目管理中的软技能众多，下面主要介绍与项目管理工具相对应的几个方面。 善于倾听：既然是团队合作，就应当主动倾听团队成员的意见，让团队成员更多地参与决策。 保持工作热情：将项目当作自己的事业来经营。一个热爱项目的项目经理，在日常工作中就能展现出那份坚持和韧性，仿佛全世界只有与项目相关的事情能够打动他，这种状态会感染身边的人。 会说话：会说话不仅是一种沟通技巧，更是一门艺术。恰当的语言和语气，有利于消除误解，达成共识。 关心团队成员工作和生活：不仅要关注团队分工，还要关心团队的工作状态和工作阻力，对团队成员的生活也要予以关注。 保持谦虚：项目经理作为组织赋予的项目领导者，要始终保持谦虚的态度，不自我中心，这是一种做事的风格。 公平公正：一切以项目章程和项目事实为依据，不会因对某个团队成员有好印象而做出错误的业绩判断。 充满信心：任何时候，都要在团队面前展现出信心，给予团队感召力，这种信心不是停留在口号上，而是通过行动、态度和观点来体现。 好学上进：项目管理在不断发展，项目也在不断变化，始终保持好学的状态，并向大家传递这一信号，尤其在遇到瓶颈问题时。 对人真诚：真诚是一种优良品质，其中坦诚相待，对待相关方诚实、诚恳和用心就是很好的体现。 主次分明：实际工作中，项目事务繁杂，要妥善处理优先顺序，把握好项目节奏，这样才能有效地带领团队解决问题，否则眉毛胡子一把抓，只会让团队陷入混乱。

三、风险管理

风险管理是项目管理知识领域的重要组成部分，将其列为一个趋势，是因为随着项目管理在不同行业组织中的渗透，从高层到一线人员，都逐渐认识到项目管理的价值，特别是随着项目管理相关资质认证考试人数的不断增加以及国家项目管理标准化的推广，项目的核心相关方开始逐步增强风险管理的意识，从项目启动到项目结束都会运用风险管理的方法来管理项目。然而，单纯依靠项目管理理论中提及的工具和方法来进行风险管理是远远不够的。例如风险识别，需要明确项目中存在何种类型的风险，从哪个环节进行识别。再如风险对策，要有充足的问题储备，以确保在遇到不同风险时能够进行有效的应对。尽管风险管理对于组织而言具有很大的挑战性，但值得欣慰的是，许多组织都在不断加大对风险管理的投入，采用更为高效智能的模式来进行风险管理。 风险管理本身就是一种良好的思维方式，风险是尚未发生的问题，因此具有很大的难度，但大多数人更倾向于处理当前已经出现的问题。这里所谈论的风险管理思维，实际上是将项目风险控制纳入日常管理之中，对于项目管理全过程的活动，不仅要考虑当前的进展，还要思考未来可能会发生什么？是否已经有应对策略？是否有管理储备？在项目的日常例会中，将风险问题的讨论作为一个重要议题也是一种很好的方法。 风险控制的完善在很大程度上决定着项目的成败，而风险控制的前提是制定良好的风险计划。在项目管理中，我们经常会遇到资源风险，那么在项目方案阶段识别出来后，将风险应对措施编写成计划，这样就形成了一个按流程进行控制的依据。 可以预见，风险管理的意识和能力将成为项目管理从业人员的关键素质和能力。

四、商业决策思维

商业决策思维正在逐渐成为主流思维，其核心是以客户为中心，而非单纯以项目目标为核心，更多地考虑项目能为客户带来什么。当然，这里的客户定义是广义的，包括内部客户和外部客户。可以这样理解，商业决策思维强调的是市场思维和盈利性思维，将项目经理和项目团队的触角延伸到了项目前端，更接近一线市场。 这种趋势的变化，使得项目经理更像是一位领导者，不仅要带领项目团队完成项目，还要深入需求的源头，进行需求匹配，掌握市场动态，有效地处理与客户的关系，及时了解客户的动态，更好地服务客户，而在项目交付之后，项目经理还需要关注项目交付成果实际产生的效益，是否确实为客户带来了合同中约定的目标内容，并将客户的反馈作为项目改进的依据。 从这个角度来看，商业决策思维已经促使项目团队的触角真正覆盖了项目的全生命周期，这才是真正意义上的全生命周期，以往我们大多认为项目在通过可行性分析后，到项目交付给客户就算结束。 商业决策思维会让项目更加成功，无论是对于组织还是客户，都将获得更大的利益，同时也对项目经理所需具备的能力提出了更高的要求，不仅要有实施项目的能力，还要具备产品经理的能力。

五、项目化

项目化是一个常常被提及的话题，但确实一直是一个发展趋势。组织要实现项目化需要付出巨大的努力，涉及组织架构的变革、制度的变化、组织文化的建设等，运用项目管理的技能、方法和思维来管理组织内的工作，哪怕是日常的事务性工作。 正因如此，多年来并没有太多在项目化方面表现出色的组织脱颖而出，可以说一个组织的项目管理得好，但并不意味着其项目化就做得好。如今，不少组织已经意识到项目化的重要性，PMO 的设立就是一个体现。有数据显示，在 IT 行业，超过 60%的组织已经建立了 PMO 或者类似 PMO 的机构，这为推动项目化奠定了组织架构的基础。 项目化的实施，对组织有几个益处：一是让组织更加聚焦，围绕组织的战略和战术来实施项目；二是让组织的工作更具条理性和节奏感；三是有效地让组织的团队围绕一定的目标开展工作，形成凝聚力，有利于团队的培养；四是让管理层更好地掌握组织的动态。 项目化的实施，对个人同样有几个好处：一是使个人的重点工作更加明确，资源也能得到保障；二是为个人的职业发展提供了良好的业绩载体；三是通过项目对个人绩效进行更量化的考评；四是将个人和组织的命运紧密联系在一起，形成集体荣誉感。 对于如何更好地推进项目化，最为关键的还是要在组织内构建项目管理文化，让大家接触项目管理，认识到项目化的价值和好处，拥有群众基础才能更顺利地实施项目化，包括：形成以项目化为指导思想的组织架构，建立专职的项目管理架构并配备项目管理人员；建立一套项目化的管理制度，涵盖从项目规划、项目实施、项目考评到项目收尾的全流程各阶段；建立项目管理人员的职业发展通道；全面推进项目化的组织文化，通过一系列的项目活动形成组织独特的项目化文化。 在这些工作中，对组织内人员进行项目文化的熏陶是最为重要的，只有人的思维模式跟上了，认同了项目文化，实施项目化才能拥有良好的土壤，所以无论是自上而下还是自下而上，都是如此。

六、相关方管理

项目管理从业人员在相关方管理上所花费的时间比例不断上升，我们通常提到的相关方，包括组织高层、项目支持者、内部团队成员以及外部团队成员。 在项目管理领域有一种说法，即项目成功的关键在于做好相关方管理，识别并满足他们的需求，通俗来讲，相关方满意了，项目就容易推进了。 相关方管理的核心思维可以借助马斯洛需求理论来推进，从一定的维度去了解相关方的需求，是处于安全需求，还是交流沟通需求，亦或是尊重认可的需求；还可以运用赫茨伯格双因素理论来推进，其实根源都是动机，即人采取行动的主观原因，常常以愿望、兴趣、理想等形式表现出来，导向某一目标的一种心理状态，产生动机的原因有两个：一是需要，包括生理需要和社会需要；二是刺激，包括内部刺激和外部刺激。 这些理论对于所有相关方都是适用的，我们所熟知的相关方利益矩阵中针对不同相关方的管理对策提到的随时告知、令其满意，其实也是马斯洛需求理论的体现。例如，对于一位经验丰富的团队成员，如果工作时间较长，往往他的核心需求是尊重和认可，在项目推进过程中要满足他这方面的需求。 但需要说明的是，在相关方管理的过程中，对需求的识别有时是有难度的，不能通过直接的沟通获取，比如潜在需求，这就需要从多方面了解相关方最近的工作是否出现问题、他的职位和工作状态、上级对他的业绩考评导向等。识别出来后并列出详细的分析，确定在整个项目实施过程中哪个环节能够满足他们的需求，制定相关方管理计划，更新相关方登记册。