组织市场化：敏捷、活力与协同的源头

今天很多企业都会说，我们要以用户为导向，但是事实上大部分企业并没有做到这一点。表现为什么呢？

第一，很多企业还是以老板为导向，唯老板马首是瞻，并没有把真正的资源投入到用户的需求上去；

第二，大量产品的开发，其实还属于自嗨型，很少让用户充分参与进来，并不是倾听用户的需求和痛点；

第三，企业内部的不共振，这说的是什么意思？很多时候一个企业的前端要给客户去救火，给客户去解决问题，但是后端呢，往往并不跟前端共振，后端往往处理一些流程性、行政性、程序性的事情，很多企业内部的前端和后端都有很大的矛盾。

凡此种种，这都不是以用户为导向，作为今天现代意义上的企业，如何把以用户为导向落到实处，在互联网+的帮助下，有没有有一些更好的做法呢？这就是我们这次课的主题，我们叫做“组织市场化”。

有一个基本的理念是，很多企业把“以用户为导向、以市场为中心”这种话做成标语口号贴在墙上，事实上这样做一点用都没有。真正有用的做法是，“当一个人在电话中，能听到客户的怒吼声的时候，再没有客户导向的人，也会变得有客户导向”。市场化不是简单的贴标语，而是把一个企业对员工的评估权，考核权，把这些权利彻底的开放给用户，那么把这个考核权，原来这种归属于各级领导的权力，现在让渡给消费者，通过这种形式对内部的服务、交付、产品质量形成一个全链条的倒逼。

我们不妨借鉴一下滴滴打车。下车的时候，很多司机会对乘客说，请您给我一个五星评价。这句话是滴滴打车管理和服务的精粹。为什么这么说？我们先看一个现象，滴滴打车上面的车，特别是里面的快车，在进入滴滴平台之前，很多车就是我们所说的黑车，这些不规范的出租的运营者，我们叫做黑车司机，一般人以前对黑车的服务印象实在是太糟糕了，比如说不文明举止、车内不整洁等等。但是同样我们还发现另外一个现象，昨天就是这个人，这个车，可是当他摇身一变，变成滴滴打车的快车之后，服务已经发生了质的服务，比如说不会有不文明用语，也不会在车内抽烟，也不会绕道，文明规范的驾驶，有的时候到了目的地之后，司机还会主动跑下来，帮乘客把行李取下来，为什么同样的人，同样车在不同的场景中就会发现这么大的变化？

这个背后的原因，就跟刚才讲的滴滴打车把这个考核评估权交给用户，有非常大的关系。这个背后的机理是什么，我们简单的剖析一下，在黑车的状态下，我们从经济学的角度来看，我们把这个叫一次博弈，什么叫做一次博弈，这个司机真实心态是什么？是说我这辈子大概就拉你这一回，你爱满意不满意，你爱咋咋，所以他服务是非常差的。但是当迁移到滴滴打车平台之后，真实的情况是什么？事实上，这个司机大概也只拉这个乘客这一回。问题就在于，乘客下车的时候，给司机点评的分数将会对司机后续能不能接到好活，将会产生重大影响，如果规定司机必须客户评分在4.6分以上，才能获得忙时补贴的权利。那4.6分意味着什么，司机要尽可能让乘客打分，其中超过60%的用户要给打5分，那接下来问题就来，用户凭什么给你打5分，如果你在这个过程中服务存在很多很多问题，用户不可能给你打5分。所以可以看到，无论是Uber无论是滴滴打车，都相当于把考核权交给用户了，用户可以对司机的进行评估，进行考核，而这个评估和考核对司机将产生重大影响。

把这个评估考核权交给用户，在互联网公司用的非常广泛，把这个考核权交给用户之后，倒逼自己内部整个服务交付链条，紧张起来，高效起来，让服务更加顺畅。

组织市场化的核心是让用户做考核，这与传统企业考核方式有什么区别？

第一个区别是，传统企业的考核是由老板或者是管理层考核员工，而在市场化的组织里是由用户考核一线的员工。

第二个区别是，传统的企业考核一般来讲都是以月或者是季度为单位发生一次，打一次分。而市场化的组织里，每个订单就会发生一次。

第三个区别是，传统企业在人力资源考核激励体系设计中，经常存在一个问题。考核激励的分数，跟员工实际拿到多少钱的挂钩非常不明显。比如说一个员工，这次绩效考核分数是82分，下一个月的考核是95分，那不同的分数对应钱会差多少，每个企业的人力资源往往搞出非常复杂的算法，给员工最后也搞的很晕，也搞不清楚这是多少钱？可是市场化倒逼的考核方式，对一线员工在收入上的影响非常直接，好的管理应该是简单的。

由这种思路展开来看，能不能让用户当老板？能不能把以前由老板掌握的考核权，甚至奖金的发放权，现在交给消费者？

接下来剖析一个案例。博洛尼是家居和家装行业的知名企业，这些年博洛尼在客户口碑化、组织市场化方面，做了大量努力，取得了很好的成效。我本人作为博洛尼多年的战略顾问，见证并参与了博洛尼组织变革演进的全过程。

比如说在第一个环节，家装第一个环节通常就是设计，那么现在用户可以首先看到一个界面，这个界面里面可以看到不同的设计师，以及不同的设计师以往的用户给予设计师的星级评价，然后还可以看到每个设计师以往出的方案图纸，据此用户来选择设计师。如果每个岗位都不断由用户来评价的话，那意味着整个交付体系，每个人都会有一个星级评价，那星级评价越高的人，就会接到越来越多的活儿，用户会越来越多的选择他，可是如果你的星级评价越来越低，慢慢就没有用户会来选择你，慢慢你就会被市场淘汰。博洛尼的实践，事实上搭建了一个由客户和内部设计师构成的一个市场。在这个市场中，设计师有没有订单，你能不能接到订单，你是不是被客户欣赏，实际上由一个市场化机制决定，把内部每个设计师都充分暴露在市场的炮火威胁之下。优胜劣汰，适者生存，这就是市场化的精髓。

回到刚才这个案例，设计师由客户来进行遴选，客户遴选完设计师之后，设计师开始跟客户沟通需求，出自己的方案，这个方案出完之后，进一步由用户进行点评，说这个方案我觉得满意或者不满意，那如果觉得特别满意的话，那设计师会得到相应的激励，如果不满意你就会得到一个比较低的一个星级的评价，所以在整个家装业务链条第一个环节，博洛尼是通过这样的模式，来实现客户倒逼的管理。

第二个环节是家装环节。博洛尼把对于装修队的选择权，交还给了消费者，今天消费者可以在博洛尼平台上可以看到，有好多个装修队，以及各自的星级的评价和各自以往干活儿的方案，客户可以进行选择。那些得到用户点评、点赞越多的装修队，就会得到更多的商机。而那些用户评价非常糟糕的装修队，慢慢就会被市场所淘汰。

由于家装的链条比较漫长，隐蔽工程、水电等等，在这个过程中博洛尼设置了几个不同的节点，由用户对装修队的表现做评价。其中有一个五星级的一个按纽，如果客户特别满意点了这个按纽的话，那么奖金直接到达工人那里，那为什么要这么设计？因为我们知道在家装业，工人的痛点的是什么？现在行业内的规则一般都是在整个活干完之后，由这个家装公司押账押两个月，才跟大工长结账，大工长通常还要压两个月，在跟小工长结账。所以一个工人通常是一个活干完之后，四五个月才能领到自己的这份薪资。所以工人的痛点就是，我把一个活做完了，而且我活做的非常好，能不能马上来钱，这是非常现实的。所以博洛尼就通过这种用户点评的方式，把奖金发放的权力交给消费者。消费者如果觉得爽给一个五星的点评，这个环节的工人，马上就会得到相应的激励。通过这种方式，不仅搭建了一个市场化的体系，而且也解决了工人的痛点。由此也引发了很有趣的一些现象，因为这倒逼所有的工人，所有过程中服务体系中，所有的人，你不用再去讨好领导，你把你所有的精气神，都用在服务用户上，用到给客户怎么提供更棒的服务上去，这是第二环节。

到了第三个环节，就是安装环节，对于安装工的遴选，对于安装工的点评跟刚才也是类似的，这里就不再赘述了。

博洛尼实现的基于互联网的用户口碑管理体系，实际上通过一个手机，管住了整个内部的交付链条。在这个过程中，不仅要求每个环节要给用户提供优质的服务，而且悄然间在改变企业的企业文化：服务链条上每一个人，都不需要再去讨好领导，你只需要把自己的工作做好，你去服务好用户就可以了。

通过以上这几个案例，无论是滴滴，还是博洛尼，可以简单总结一下，让用户当老板，把评估考核权、把奖金发放权交给消费者。这是把以用户为导向的组织市场化变革落到实处的卓有成效的解决方案。几乎所有带交付界面行业，都适用于这样的变革，也就是把以前由老板、由各级管理人员掌握的考核权和激励权，现在剥夺过来，交还给消费者。

这一点如果要做的话，简单来说需要做好三个层面的工作。

第一个层面的工作是需要有一个互联网界面，那具体来说，其实开发基于微信的一个界面开发就可以了，比如说在你的一个服务交付动作完成之后，有一个微信的界面，由这个用户进行点评就可以，这是在IT上所要做的事情。

第二个层面是如果这种客户倒逼这种服务要形成，那么需要对原来的服务流程做一些适度的修整和完善，这是第二个层面要做的事情。

第三个层面也是最重要，是说客户的点评跟点赞，一定要跟现有考核和激励体系要挂钩，换句话说，客户的点评和点赞，最终一定要在服务交付链条上产生作用，这才是我们说以用户为导向，让用户当老板落到实处的一个表现。

最后总结一下，今天是组织市场化变革的时代，谁率先把考核权交给了用户，谁就在未来的竞争中占据主动。

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