销售老大，究竟该做什么事

问

我们销售部的老大，套路很明显，月初盯“拜访量”，月末盯“回款数”，没其他想法时，就在微信里打下鸡血，他下面也一级级的这样学。气势挺好，但一年里，没几个月业绩达标。难道这就是管销售，是不是黔驴技穷？

——提问者：王先生

供职于一家电商软件公司

是有点变形了，估计是被你们“逼”的。在他这样的位置上，销售怎么管，去掉行业特性，去掉远期规划类的事，关键就抓5类事：

1，支撑年度、半年度、季度目标的业务策略组合；

要拿具体项目、行动来说事，要分解到不同业务线、产品、渠道、客户、终端，以及你那个行业的关键时间点等。

2，本年度适用的团队管理、产品管理、渠道管理、客户管理的刚性政策；

至少包括，关于执行的标准（怎么做为对）；关于标杆的标准（什么好为好）； 关于奖惩的标准（什么事该奖）； 关于服务的标准（怎么对待外部客户用户）。

每季度至少要评估一次，他有义务及时调整各种政策，重新组合资源，这是任何战争的需要。情形变化，尤其发生影响到客户和用户利益的变动，要及时传达训练到位。对于销售来说，有两把枪，一是产品，一是政策，不熟不行。

3，建立一个数据和工具驱动的业务后台。

没有什么业务不能被数据全面衡量。别瞎想什么大数据，也别等别的部门会送数据上门。自己动手，从常规数据，从能拿到的数据，从最高频的数据开始建模。

作为老大，自己要当回事的去推行，建立数据权威；同时，创新各种数据发布、数据回顾的手段。如果一个业务老大，每天早上的第一件事，不是看数据，绩效肯本谈不上在管理状态！

每月、每周、每天的基础管理，对于销售团队来讲，永远是重要的。工具化的管理，相对来说解放双方。世面上的实用工具挺多，自己研究，自己找。

请相信工具的力量。那怕一个电话会议工具，也能帮不少忙。

4，对最佳增长动作、最佳业务创新的抓取，这个特别关键。

线上产品至少每一个月要有新动力，线下业务怎么着也要2-3个月挖掘到可操作的增长机会，这意味着，平时要把以增长为目的的新业务、新方法的试点安排下去，有些还必须自己牵头做。

5，业绩风险的预案措施。

是打资源牌、活动牌、政策牌、重点客户牌、问题城市牌，还是各种文攻武治，自己要有预案。不能两头不靠谱。

当然，还有其他事：各种资源预算及ROI自检、团队训练、问题员工辅导，跨部门沟通类的事，自己掂量、组合。

重要的是，怎么把保业绩和玩增长，整成具体的项目，根据用户规律、行业节奏、市场变化，串联起来。不假想，不寄望于每天的吼或者打鸡血。

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