销量差 公司持续赔钱 怎么办？如何找出销售数据背后的核心问题？

一、数据思维定全局

有相当多的经销商在目前的经营当中还没有数据思维，但是我们想要把企业经营好，想要使我们销售数据更好的拉伸利润，我们必须学会数据管理。数据管理的前提是老板必须得有数据思维。

销售大盘: 生意的盘子=活跃客户数*活跃品种数

作为经销商，老板大家习惯于看每一天的销售数据。但销售数据是一个果，我们更应该去看销售数据的因是什么？只有抓住了因，把因的事情做好，果的事情自然就好。你的活跃客户越多，你的销售额才会越多。

与此同时，你的活跃客户数不变，但是你的活跃品种数增加，那么你的销售额也会增加。同时，如果你的活跃客户数在不断的增加，活跃品种数也在不断的增加，你生意的盘子也就是你的销售额自然就会增加。

核心关键：当你的企业出现问题的时候，你会发现你的业务员有各种神一般的回复。怨不得业务员们“神逻辑”！是经销商老板自己的问题。销售数据分析就是“业绩体检报告”。而且还是经销商老板的眼睛，是管理下属的依据。

二、销售数据分析的前提

销售数据分析的前提：市场分类模型。

市场分类分析:

1、核心成熟市场销售提升空间不大，关键是要改善产品结构，提升弱势区域。

2、外围进攻市场关键是要保持高速成长，形成产品组合，提升占有率。

3、下滑市场关键是要扶持强势客户，形成大产品，进入上升通道。

市场占有率=本品销量÷市场容量

市场的分类对比。每个市场都要跟自己的同类市场的平均值做指标的对比，这样才有可比性。对不同类型的市场关注的重点不同，平时数据分析的重点也不同。

市场容量=行业协会提供的人均消费量×当地人口数

三、被遗忘的指标

被遗忘的指标：一、客户结构分析；二、发货品项分析。

1、“有效客户数”= 一个月内有发货的客户数字（企业可根据自己实际情况自定义）

2、“零发货客户数” = 有效客户中本月未发货的客户数

3、“当月零发货率”= 当月零发货客户数/有效客户数×100%（说明当月有百分之几的终端没有发货）

4、“当月业绩负成长客户率” = 当月业绩比去年下滑的终端数字/有效客户数×100%（说明当月有百分之几的终端业绩比去年下滑）

5、“年度累计业绩负成长客户率” = 年度业绩累积比去年下滑的终端数字/有效客户数×100%（说明有百分之几的终端今年累计业绩比去年下滑）

6、如果企业进行了市场拆分，比如A区域拆分为B、C两个区域，做数据分析的时候要对比“B、C两个业务员的销量和”是否比A业务员原来的业绩是下滑还是增长。

7、“有效品项”=各终端客户可发货品项之和（说明终端客户对公司产品全品项经营的最高进货品项数）

8、“当月发货品项数量”=当月各个终端从公司发货的品项数字求和（说明终端本月实际进本公司产品品项数，同一终端对同一品项重复进货，按照一个品项计算）

9、“今年当月与去年当月发货品项数量差异率”=当月发货品项数量-去年当月发货品项数量/去年当月发货品项数量×100%（说明终端实际进本公司产品品项数与去年同期的差距是多少）

10、“当月业绩负成长客户带来业绩下滑量占总体业绩比例”、“年度累计业绩负成长客户带来业绩下滑量占总体业绩比例”“今年当月比去年当月未发货品项带来业绩减幅占当月总体业绩比例”“今年累计比去年累计未发货品项带来业绩减幅占累计总体业绩比例”是评估“负成长客户”“未发货品项”带来的业绩下滑幅度有多大？是不是公司今年业绩下滑的“主要矛盾”。

四、深度分析

深度分析，零发货和负成长的客户在哪里？

对于这个表格的属性的栏目，可以根据各个经销商经营的实际情况不同，进行删减或者合计。

通过这个表格，你会很快的发现共性的问题。比如说，这个月业绩下滑主要集中在的核心区域，我们要对这些区域进行走访和调研。我们要去思考，是不是我们的专销终端被竞品翘了，我们的产品在卖场里的陈列促销、价格政策。是不是出了问题？通过对共性问题的提炼和思考，可以让我们更好的，有针对性的进行改善。

重点提醒：销量=活跃客户数x 品项数。“客户结构分析”“发货品相结构”，这是一家公司的销售大盘指标，事关总体结构，是社稷根基，对经销商老板来说监控这两个指标远比总销量达到更重要。

五、发货速度和发货周期

最后补充两点：

一、具体数字仅代表思路，各个企业根据实际情况变通。

二、报表太复杂？我的观点是——基层填写的执行报表越简单越好，但是经销商老板数据分析报表是由专业内勤做的，老板做决策参考的不怕复杂，就怕做了没人看。

经销商老板看的是生意的全局，要做全局的把控。要想实现内部精细化管理，要想从当下竞争激烈的市场当中提升业绩。我们必须得有详细的数据管理。往前一小步也是新高度，我们的经营过程就是要不断的去提升，不断的去改变，不断的去完善的。